Dialog Telekom a transformé 40 000 épiceries en un réseau de télécommunications qu'aucun concurrent ne pouvait débaucher

En 2007, Dialog Telekom était le premier opérateur mobile du Sri Lanka, mais sa croissance — 27 % par an, lente selon les standards asiatiques — était concentrée dans les zones urbaines les plus aisées. Les non-connectés étaient ruraux et à faibles revenus, et les atteindre exigeait une présence physique de détail partout. Dialog n'avait pas de distributeurs exclusifs pour le faire : ses quelque 40 000 points de vente étaient des boutiques indépendantes, dont 60 % de petites épiceries, ouvertes 13 heures par jour, 95 % en entreprise individuelle, 81 % sans aucune formation commerciale formelle — et libres de vendre le temps d'antenne de n'importe quel concurrent.

La réponse de Dialog a été de rendre ses détaillants meilleurs en affaires plutôt que de chercher à les lier. Par le projet Dialog Viyapara Diriya, mené avec la SFI sur une version en langue locale de la SME Toolkit, les propriétaires de boutiques ont reçu une formation en planification d'entreprise, en conformité fiscale et en gestion de leur activité principale — l'épicerie ou le kiosque de communications lui-même, pas seulement les produits Dialog. 1 835 détaillants l'ont achevée, pour un objectif de 5 000, y compris des boutiques dans le nord et l'est sortis du conflit.

Dialog a également noté son réseau : les super-distributeurs de catégorie A vendaient plus de 500 $ de produits Dialog par mois, les boutiques B entre 250 et 500 $, les microentreprises C moins de 250 $. La formation aidait les détaillants à monter en catégorie, et le registre continu des performances jetait des bases que ni Dialog ni les banques ne possédaient auparavant — un historique montrant quelles petites boutiques présentaient un bon risque de crédit.

Le réseau a payé pour la stratégie. Les détaillants ont gagné 16,3 millions de dollars en vendant du temps d'antenne en 2009 — environ 408 $ chacun — tandis que Dialog a ajouté 3 millions d'abonnés à partir de 2007, à un taux de croissance annuel composé de 32 %, atteint 49 % de part de marché, et utilisé son « quadruple play » de mobile, fixe sans fil, haut débit et télévision par satellite pour baisser les prix précisément pour ces clients mal desservis.

On ne peut pas enfermer les distributeurs ; on les forme à dépendre de vous

Les boutiques indépendantes choisissent leur espace en rayon selon ce qui se vend et selon qui les aide ; des marges concurrentielles de 5 à 7 % pouvaient à elles seules être égalées, alors Dialog a ajouté une capacité que les rivaux n'offraient pas.

Une formation qui améliore l'activité d'épicerie elle-même crée une fidélité envers le formateur, pas seulement envers le produit — c'est le revenu de la boutique, et non les ventes de Dialog, que le propriétaire protège.

La notation des détaillants a créé un ensemble de données de performance qui rendait les petites boutiques lisibles comme emprunteuses, s'attaquant au déficit de financement qui limitait réellement leur croissance.

Un réseau formé et fidèle était la condition préalable pour vendre dans les régions rurales et sorties du conflit où aucun autre canal n'aurait pu atteindre.

Quand la distribution n'est pas exclusive, l'exclusivité n'est pas le levier de fidélité — la capacité l'est. L'opérateur qui améliore l'activité propre de ses distributeurs conserve un espace en rayon qu'aucun contrat ne pourrait garantir.

En 2012, Dialog détenait environ 49 % du marché sri-lankais avec 6,3 millions d'abonnés, et le programme de développement des détaillants continuait de s'étendre vers son objectif de 5 000 détaillants, poussant délibérément dans le nord et l'est du pays sortis du conflit. Les 50 millions de dollars de dette à long terme de la SFI — que Dialog a remboursés par anticipation, en 2009 — et 15 millions de dollars de fonds propres avaient aussi aidé à mobiliser d'autres prêteurs pour le déploiement du quadruple play. Le système de formation et de notation restait la couche de base d'un réseau de distribution que les concurrents pouvaient théoriquement débaucher mais pratiquement pas reproduire.