Coca-Cola Sabco confie le dernier kilomètre de Coca-Cola en Afrique de l'Est à des entrepreneurs en charrettes

En Afrique de l'Est, la plupart du Coca-Cola était acheté non pas dans les supermarchés, mais dans des kiosques tenus par une seule personne, des bars de quartier et des restaurants informels entassés dans des quartiers denses et mal desservis par la route. Ces points de vente vendent à l'unité, détiennent peu de liquidités et ont besoin d'un réapprovisionnement rapide — un profil de livraison auquel la distribution par camion ne correspond tout simplement pas.

Coca-Cola Sabco, l'un des plus grands embouteilleurs africains du système Coca-Cola, a testé la réponse en 1999 : dix centres de distribution manuels à Addis-Abeba, des dépôts détenus indépendamment servant chacun environ 150 points de vente, avec une livraison essentiellement manuelle par charrette à bras afin de réduire les coûts au minimum. Le modèle s'est déployé rapidement — en novembre 2008, l'Éthiopie comptait 651 CDM assurant 83 % des ventes de Sabco et la Tanzanie en comptait 412 assurant 93 %. À travers l'Afrique, le système recensait plus de 2 500 CDM, plus de 12 000 emplois et plus de 500 millions de dollars de revenus annuels, soutenant environ 48 000 personnes à charge.

L'économie se renforce des deux côtés. Les points de vente sont approvisionnés 12 heures par jour, six ou sept jours par semaine, ce qui leur permet d'acheter en petites quantités et en fonction de la demande plutôt que d'immobiliser des liquidités en stock. Et aujourd'hui, les charrettes à faible technicité s'appuient sur des infrastructures de pointe : les distributeurs portent des smartphones qui suivent les tournées et les commandes, tandis que l'embouteilleur gagne en marchandisage au niveau de la rue et en résolution plus rapide des problèmes que ne pourrait le permettre n'importe quelle tournée en camion.

Confier le dernier kilomètre à des micro-entrepreneurs locaux

L'économie du camion n'a jamais fonctionné pour les kiosques vendant une caisse au bout de ruelles non goudronnées ; sur les 500 derniers mètres, une charrette à bras bat un camion en coût et en accessibilité.

Les dépôts sont détenus, et non dotés en personnel : les entrepreneurs locaux ont intérêt à desservir les recoins difficiles, et l'embouteilleur reste léger en actifs tandis que la couverture s'étend.

Des livraisons petites et fréquentes correspondent à la trésorerie et à l'espace de rayonnage des kiosques, de sorte que les ruptures de stock — le véritable tueur de profits — disparaissent.

Le dispositif a été géré comme une infrastructure commerciale de base, non comme une œuvre de bienfaisance : les CDM ont atteint 83 à 93 % des ventes de Sabco en Éthiopie et en Tanzanie, ce qui explique pourquoi le modèle s'est répandu plutôt que de s'essouffler.

Quand la carte défait vos camions, changez l'unité de distribution, pas le véhicule. Des micro-tournées détenues localement ont transformé une lacune d'infrastructure en un système de franchise intégrant couverture et emplois.

Coca-Cola Sabco a fait des CDM son modèle de distribution central en Éthiopie, au Kenya, en Ouganda, en Tanzanie, au Mozambique et, dans une moindre mesure, en Namibie. L'étude de 2009 de la Harvard Kennedy School et de la SFI qui a documenté le modèle a aussi comptabilisé ses coûts — certains emplois et avantages de chauffeurs de camion de Sabco ont été supprimés — mais à cette date, le système Coca-Cola avait créé plus de 2 500 de ces centres à travers l'Afrique, et le modèle est devenu une référence standard dans la recherche sur les entreprises inclusives.