コカ・コーラ・サブコ、東アフリカにおけるコークのラストマイルを手押し車の起業家に委ねる

東アフリカでは、コカ・コーラの大半はスーパーマーケットではなく、道路事情の悪い密集した地区にひしめく一人経営のキオスク、街角のバー、インフォーマルな食堂で買われていた。こうした販売店はケース単位で販売し、手持ちの現金は少なく、素早い補充を必要とする。トラックによる配送は、こうした販売特性にまったく合わない。

コカ・コーラ・システム最大級のアフリカのボトラー企業の一つであるコカ・コーラ・サブコは、1999年にその答えを試験導入した。アディスアベバに10カ所のマニュアル・ディストリビューション・センター（MDC）を設け、それぞれ独立所有のデポが約150の小売店を担当し、コストを最小限に抑えるため主に手押し車による手作業の配送を行った。このモデルは急速に拡大し、2008年11月までにエチオピアには651のMDCが存在してサブコの売上の83%を担い、タンザニアには412のMDCが存在して93%を担っていた。アフリカ全体では、このシステムは2,500以上のMDC、12,000以上の雇用、年間5億ドル超の収益を数え、推定48,000人の扶養家族を支えていた。

経済効果は双方で複合的に積み上がる。販売店は1日12時間、週6日または7日、在庫を受け取れるため、現金を在庫に縛り付けることなく、少量ずつ需要に応じて仕入れられる。そして今日、低技術の手押し車は高技術の基盤とともに走っている。販売業者はルートや注文を追跡するスマートフォンを携帯し、ボトラー企業はトラックの巡回では到底実現できない街頭レベルのマーチャンダイジングと迅速な問題解決を得ている。

ラストマイルを地元の零細起業家に委ねる

未舗装の路地の奥にある1ケース単位のキオスクには、トラックの採算は決して合わなかった。最後の500メートルでは、手押し車がコストとアクセスの両面でトラックに勝る。

デポは従業員を置くのではなく所有される。地元の起業家には面倒な隅々までサービスするインセンティブがあり、ボトラー企業はカバレッジを広げながら資産を軽く保てる。

少量で頻繁な配送はキオスクのキャッシュフローと棚スペースに合致するため、利益を本当に損なう欠品が解消される。

これは慈善事業ではなく中核的な販売インフラとして運営された。MDCはエチオピアとタンザニアでサブコの売上の83〜93%に達した。だからこそこのモデルは廃れずに広がった。

地図がトラックを寄せ付けないなら、変えるべきは配送の単位であり、車両ではない。地元所有のマイクロルートは、インフラの空白を、カバレッジと雇用を組み込んだフランチャイズ・システムに変えた。

コカ・コーラ・サブコはMDCを、エチオピア、ケニア、ウガンダ、タンザニア、モザンビーク、そして程度は低いもののナミビアにおける中核的な流通モデルとした。このモデルを記録した2009年のハーバード・ケネディ・スクールとIFCの研究は、そのコストも数え上げている。サブコのトラック運転手の雇用や福利厚生の一部が失われたのだ。しかしその時点でコカ・コーラ・システムはアフリカ全域に2,500以上のセンターを創設しており、このモデルはインクルーシブ・ビジネス研究における標準的な参照事例となった。