Coca-Cola Sabco entregó la última milla de Coca-Cola en África Oriental a emprendedores con carritos de mano

En África Oriental, la mayor parte de la Coca-Cola no se compraba en supermercados, sino en quioscos atendidos por una sola persona, bares de esquina y restaurantes informales apiñados en barrios densos y con malas carreteras. Estos puntos de venta venden caja por caja, manejan poco efectivo y necesitan un reabastecimiento rápido, un perfil de reparto al que simplemente no se adapta la distribución basada en camiones.

Coca-Cola Sabco, una de las mayores embotelladoras africanas del sistema Coca-Cola, puso a prueba la respuesta en 1999: diez Centros de Distribución Manual en Adís Abeba, depósitos de propiedad independiente que atendían cada uno a unos 150 puntos de venta con un reparto mayoritariamente manual mediante carritos de mano para mantener los costos al mínimo. El modelo se expandió rápidamente: en noviembre de 2008 Etiopía contaba con 651 CDM que representaban el 83% de las ventas de Sabco, y Tanzania con 412 que representaban el 93%. En toda África, el sistema contaba con más de 2.500 CDM, más de 12.000 empleos y más de 500 millones de dólares en ingresos anuales, y sostenía a unos 48.000 dependientes.

La economía se multiplica en ambos lados. Los puntos de venta reciben mercancía 12 horas al día, seis o siete días a la semana, de modo que pueden comprar poco y en función de la demanda en lugar de inmovilizar efectivo en inventario. Y hoy los carritos de baja tecnología se apoyan en infraestructuras de alta tecnología: los distribuidores llevan teléfonos inteligentes que registran rutas y pedidos, mientras que la embotelladora obtiene merchandising a pie de calle y una resolución de problemas más rápida de la que podría ofrecer cualquier circuito de camiones.

Entregar la última milla a microemprendedores locales

La economía del camión nunca funcionó para los quioscos de una sola caja al final de callejones sin pavimentar; en los últimos 500 metros, un carrito de mano supera a un camión en costo y acceso.

Los depósitos son de propiedad local, no de personal contratado: los emprendedores locales tienen el incentivo de atender rincones incómodos, y la embotelladora se mantiene con pocos activos mientras crece la cobertura.

Las entregas pequeñas y frecuentes se ajustan al flujo de caja y al espacio en estantería de los quioscos, de modo que las roturas de stock —el verdadero enemigo de las ganancias— desaparecen.

Se gestionó como infraestructura comercial central, no como caridad: los CDM alcanzaron entre el 83% y el 93% de las ventas de Sabco en Etiopía y Tanzania, y por eso el modelo se extendió en lugar de desvanecerse.

Cuando el mapa derrota a tus camiones, cambia la unidad de distribución, no el vehículo. Las microrrutas de propiedad local convirtieron una brecha de infraestructura en un sistema de franquicias con cobertura y empleo incorporados.

Coca-Cola Sabco convirtió los CDM en su modelo de distribución central en Etiopía, Kenia, Uganda, Tanzania, Mozambique y, en menor medida, Namibia. El estudio de 2009 de la Harvard Kennedy School y la IFC que documentó el modelo también contabilizó sus costos: se desplazaron algunos empleos y beneficios de conductores de camiones de Sabco, pero para entonces el sistema Coca-Cola había creado más de 2.500 de estos centros en toda África, y el modelo se convirtió en una referencia estándar en la investigación sobre negocios inclusivos.