可口可乐Sabco将东非可口可乐的最后一公里交给推车创业者

在东非，大多数可口可乐不是在超市购买，而是在挤满道路匮乏的密集社区里的一人售货亭、街角酒吧和非正式餐馆购买。这些零售点按箱销售，现金持有量少，需要快速补货——这种配送特征根本不适合以卡车为基础的配送方式。

可口可乐Sabco是可口可乐系统在非洲最大的装瓶商之一，于1999年试行了解决方案：在亚的斯亚贝巴设立十个手工配送中心，每个都是独立拥有的仓库，各服务约150个零售点，主要依靠推车进行人工配送，以将成本降至最低。该模式迅速扩展——到2008年11月，埃塞俄比亚已有651个手工配送中心，承担了Sabco销售额的83%；坦桑尼亚有412个，承担了93%。在整个非洲，该系统拥有超过2500个手工配送中心、超过12000个工作岗位和超过5亿美元的年收入，支撑着约48000名受抚养人。

经济效益在双方都产生复利效应。零售点每天12小时、每周六到七天都能进货，因此可以小批量、按需购买，而不必将现金积压在库存上。如今，低技术推车搭载着高科技骨干：分销商携带智能手机追踪路线和订单，而装瓶商则获得了街头层面的商品陈列和比任何卡车循环都更快的问题解决能力。

将最后一公里交给本地微型创业者

对于未铺砌小巷尽头的一箱售货亭来说，卡车经济从来行不通；在最后500米，推车在成本和可达性上都胜过卡车。

这些仓库是所有者经营，而非雇员运营：本地创业者有动力服务偏僻角落，而装瓶商在覆盖范围扩大的同时保持轻资产。

小批量、高频次的配送与售货亭的现金流和货架空间相匹配，因此缺货——真正的利润杀手——消失了。

它被作为核心销售基础设施来运营，而非慈善：手工配送中心在埃塞俄比亚和坦桑尼亚覆盖了Sabco销售额的83%至93%，这就是该模式得以传播而非消退的原因。

当地图击败了你的卡车时，改变配送单元，而不是车辆。本地拥有的微型路线将基础设施缺口转变为内置覆盖范围和就业机会的特许经营体系。

可口可乐Sabco将手工配送中心作为其在埃塞俄比亚、肯尼亚、乌干达、坦桑尼亚、莫桑比克以及较小程度上在纳米比亚的核心配送模式。2009年哈佛肯尼迪学院和IFC记录该模式的研究也计算了其成本——Sabco的一些卡车驾驶岗位和福利被取代——但到那时，可口可乐系统已在非洲创建了超过2500个此类中心，该模式成为包容性商业研究中的标准参考。