可口可樂 Sabco 將東非可口可樂的最後一哩路交給推車創業者

在東非，多數可口可樂並非在超市購得，而是在擠滿道路匱乏的稠密社區裡的一人小亭、街角酒吧與非正式餐館買到。這些零售點逐箱進貨、現金持有量少，且需要快速補貨——這種配送型態根本不合卡車配送的模式。

可口可樂 Sabco 是可樂系統在非洲最大的裝瓶商之一，於 1999 年試行了解答：在阿迪斯阿貝巴設立十個手動配送中心（Manual Distribution Centers），每個都是獨立擁有的據點，各自服務約 150 個零售點，主要以推車手動配送，將成本壓到最低。此模式迅速擴展——到 2008 年 11 月，衣索比亞已有 651 個 MDC，承擔 Sabco 83% 的銷售額，坦尚尼亞則有 412 個，承擔 93%。在全非洲，該系統計有超過 2,500 個 MDC、逾 12,000 個工作機會，以及超過 5 億美元的年營收，支撐約 48,000 名受扶養親屬。

這套經濟效益在兩端都產生複利效果。零售點每天 12 小時、每週六或七天都能進貨，因此能少量、依需求採購，而不必把現金綁在庫存上。如今，低科技的推車搭上了高科技的骨幹：經銷商攜帶智慧型手機追蹤路線與訂單，裝瓶商則獲得街頭層級的陳列與比任何卡車巡迴都更快的問題排除能力。

把最後一哩路交給在地微型創業者

對位於未鋪設巷道盡頭、一次只買一箱的小亭而言，卡車的經濟模式從來行不通；在最後 500 公尺，推車在成本與可及性上都勝過卡車。

這些據點是自有而非僱員經營：在地創業者有誘因服務難以到達的角落，裝瓶商則在維持輕資產的同時擴大覆蓋範圍。

少量、頻繁的配送契合小亭的現金流與貨架空間，因此缺貨——真正的利潤殺手——隨之消失。

這被當作核心銷售基礎設施來經營，而非慈善：MDC 在衣索比亞與坦尚尼亞達到 Sabco 銷售額的 83–93%，這正是該模式擴散而非消退的原因。

當地圖打敗了你的卡車，要改變的是配送單位，而非車輛。在地擁有的微型路線把基礎設施缺口變成一套內建覆蓋範圍與就業的加盟體系。

可口可樂 Sabco 將 MDC 作為其在衣索比亞、肯亞、烏干達、坦尚尼亞、莫三比克的核心配送模式，並在納米比亞以較小規模推行。2009 年哈佛甘迺迪學院與國際金融公司記錄該模式的研究，也計算了其成本——Sabco 部分卡車駕駛的工作與福利遭到取代——但當時可樂系統已在全非洲創造超過 2,500 個這類中心，該模式也成為包容性商業研究中的標準參考案例。