Coca-Cola Sabco entregou a última milha da Coca na África Oriental a empreendedores de carrinhos de mão

Na África Oriental, a maior parte da Coca-Cola era comprada não em supermercados, mas em quiosques de uma só pessoa, bares de esquina e restaurantes informais apertados em bairros densos e com poucas vias pavimentadas. Esses pontos de venda vendem caixa por caixa, retêm pouco dinheiro em caixa e precisam de reposição rápida — um perfil de entrega ao qual a distribuição baseada em caminhões simplesmente não se adapta.

A Coca-Cola Sabco, uma das maiores engarrafadoras africanas do sistema Coca-Cola, testou a resposta em 1999: dez Centros de Distribuição Manual em Adis Abeba, depósitos de propriedade independente, cada um atendendo cerca de 150 pontos de venda, com entrega majoritariamente manual por carrinho de mão para manter os custos no mínimo. O modelo escalou rapidamente — em novembro de 2008, a Etiópia tinha 651 CDMs responsáveis por 83% das vendas da Sabco, e a Tanzânia tinha 412, responsáveis por 93%. Em toda a África, o sistema contava com mais de 2.500 CDMs, mais de 12.000 empregos e mais de US$ 500 milhões em receitas anuais, sustentando cerca de 48.000 dependentes.

A economia se multiplica dos dois lados. Os pontos de venda recebem estoque 12 horas por dia, seis ou sete dias por semana, para que possam comprar em pequenas quantidades e conforme a demanda, em vez de imobilizar dinheiro em estoque. E hoje os carrinhos de baixa tecnologia andam junto com estruturas de alta tecnologia: os distribuidores carregam smartphones que rastreiam rotas e pedidos, enquanto a engarrafadora ganha merchandising no nível da rua e resolução de problemas mais rápida do que qualquer rota de caminhão poderia oferecer.

Entregar a última milha a microempreendedores locais

A economia do caminhão nunca funcionou para quiosques de uma caixa no fim de vielas sem pavimentação; nos últimos 500 metros, um carrinho de mão supera um caminhão em custo e acesso.

Os depósitos são de propriedade, não apenas operados por funcionários: os empreendedores locais têm incentivo para atender recantos difíceis, e a engarrafadora permanece leve em ativos enquanto a cobertura cresce.

Entregas pequenas e frequentes acompanham o fluxo de caixa e o espaço de prateleira dos quiosques, de modo que as rupturas de estoque — o verdadeiro destruidor de lucros — desaparecem.

Foi operado como infraestrutura central de vendas, não como caridade: os CDMs alcançaram 83–93% das vendas da Sabco na Etiópia e na Tanzânia, e é por isso que o modelo se espalhou em vez de desaparecer.

Quando o mapa derrota seus caminhões, mude a unidade de distribuição, não o veículo. Micro-rotas de propriedade local transformaram uma lacuna de infraestrutura em um sistema de franquia com cobertura e empregos incorporados.

A Coca-Cola Sabco fez dos CDMs seu modelo central de distribuição na Etiópia, no Quênia, em Uganda, na Tanzânia, em Moçambique e, em menor escala, na Namíbia. O estudo de 2009 da Harvard Kennedy School e da IFC que documentou o modelo também contabilizou seus custos — alguns empregos e benefícios de motoristas de caminhão da Sabco foram deslocados —, mas, a essa altura, o sistema Coca-Cola já havia criado mais de 2.500 desses centros em toda a África, e o modelo se tornou uma referência padrão na pesquisa sobre negócios inclusivos.