ダイアログ・テレコムは4万軒の食料品店を、競合が奪えない通信ネットワークに変えた

2007年、ダイアログ・テレコムはスリランカ最大の携帯電話事業者だったが、成長（年27%で、アジアの基準では遅い）は裕福な都市部に集中していた。未接続の人々は農村部や低所得層にあり、彼らに到達するにはどこにでも物理的な小売拠点が必要だった。ダイアログにはそれを担う独占販売店がなかった。約4万の取扱店は独立した店舗で、その60%が小さな食料品店、1日13時間営業、95%が個人事業主、81%が正式な事業訓練を受けておらず、競合他社の通話時間を自由に販売できた。

ダイアログの答えは、小売店を縛ろうとするのではなく、より優れた事業者にすることだった。IFCと共同で、現地語版のSMEツールキットを用いて実施した「ダイアログ・ビヤパラ・ディリヤ」プロジェクトを通じ、店主は事業計画、税務コンプライアンス、そして自らの本業（ダイアログ製品だけでなく、食料品店や通信キオスクそのもの）の管理について訓練を受けた。目標5,000店に対し1,835店の小売店が修了し、紛争後の北部・東部の店舗も含まれていた。

ダイアログはまた自社ネットワークを格付けした。カテゴリーAのスーパーディーラーは月500ドル超のダイアログ製品を販売し、B店は250〜500ドル、Cの零細企業は250ドル未満だった。訓練は小売店の上位への昇格を助け、継続的な実績記録は、ダイアログにも銀行にも以前はなかった土台、すなわちどの小さな店が優良な信用リスクかを示す実績を築いた。

このネットワークは戦略の費用を回収した。小売店は2009年に通話時間の販売で1,630万ドル（1店あたり約408ドル）を稼ぎ、一方ダイアログは2007年から年間複合成長率32%で300万人の加入者を獲得し、市場シェア49%に達し、携帯・固定無線・ブロードバンド・衛星テレビの「クアドラプルプレイ」を用いて、まさにそうした十分なサービスを受けられない顧客向けに価格を引き下げた。

販売店を囲い込むことはできない。依存するよう訓練するのだ

独立した店舗は、何が売れるか、誰が助けてくれるかで棚のスペースを選ぶ。競争力のある5〜7%のマージンだけでは対抗できたため、ダイアログは競合が提供しない能力を加えた。

食料品店の事業そのものを改善する訓練は、製品だけでなく訓練者への忠誠心を築く。店主が守るのはダイアログの売上ではなく、店の収入だからだ。

小売店の格付けは、小さな店を借り手として可視化する実績データセットを生み出し、実際に成長を制限していた資金調達のギャップに対処した。

訓練され忠誠心のあるネットワークは、他のどのチャネルも到達できない農村部や紛争後の地域に販売するための前提条件だった。

流通が非独占的である場合、独占性は忠誠心のてこではない。能力がそれだ。販売店自身の事業を改善する事業者は、どの契約も保証できない棚のスペースを確保する。

2012年までにダイアログは630万人の加入者とともにスリランカ市場の約49%を握り、小売店育成プログラムは5,000店の目標に向けて拡大を続け、国の紛争後の北部・東部へ意図的に進出した。IFCの長期債務5,000万ドル（ダイアログは2009年に前倒し返済）と1,500万ドルの出資も、クアドラプルプレイ構築のために他の貸し手を動員する助けとなった。訓練と格付けのシステムは、競合が理論上は奪えても実際には再現できない流通ネットワークの基盤層であり続けた。