Dialog Telekom 將四萬家雜貨店變成競爭對手無法挖走的電信網絡

2007 年，Dialog Telekom 是斯里蘭卡領先的行動電信業者，但成長——每年 27%，以亞洲標準而言偏慢——集中在較富裕的都市地區。尚未連網的人口位於鄉村與低收入地區，要觸及他們，就必須在各地設有實體零售據點。Dialog 沒有獨家經銷商來做到這件事：其約 40,000 家零售商都是獨立店家，其中 60% 是小型雜貨店，每天營業 13 小時，95% 為獨資經營，81% 未受過任何正式商業訓練——而且可以自由販售任何競爭對手的通話時間。

Dialog 的對策是讓零售商成為更好的生意人，而不是試圖綁住他們。透過 Dialog Viyapara Diriya 計畫——與國際金融公司（IFC）合作，以當地語言版本的 SME Toolkit 推行——店主接受了商業規劃、稅務合規以及管理自身主要業務（雜貨店或通訊亭本身，而不只是 Dialog 產品）的培訓。共有 1,835 家零售商完成培訓，目標為 5,000 家，其中包括戰後北部與東部的店家。

Dialog 也對其網絡進行分級：A 類超級經銷商每月銷售超過 500 美元的 Dialog 產品，B 類店家為 250 至 500 美元，C 類微型企業則低於 250 美元。培訓幫助零售商向上晉級，而持續的績效紀錄奠定了 Dialog 與銀行先前都沒有的基礎——一份顯示哪些小店家是良好信用風險的往績紀錄。

這個網絡為策略帶來了回報。2009 年，零售商透過販售通話時間賺取了 1,630 萬美元——平均每家約 408 美元——而 Dialog 自 2007 年起新增 300 萬用戶，複合年成長率達 32%，市占率達到 49%，並運用其行動、固定無線、寬頻與衛星電視的「四合一」服務，為正是那些服務不足的客戶降低價格。

你無法鎖住經銷商；要培訓他們依賴你

獨立店家依據什麼賣得出去、誰幫助他們來選擇貨架空間；單靠具競爭力的 5-7% 利潤率可以被模仿，因此 Dialog 增加了競爭對手未提供的能力。

改善雜貨店本身業務的培訓，建立的是對培訓者的忠誠，而不只是對產品的忠誠——店主保護的是店鋪的收入，而不是 Dialog 的銷售額。

對零售商分級創造了一套績效資料集，使小店家能夠被視為借款人，解決了實際上限制其成長的融資缺口。

一個受過培訓、忠誠的網絡，是向鄉村與戰後地區銷售的前提，因為沒有其他通路能觸及這些地區。

當經銷體系非獨家時，獨家性不是忠誠的槓桿——能力才是。改善經銷商自身業務的業者，能保住任何合約都無法保證的貨架空間。

到 2012 年，Dialog 在斯里蘭卡市場占有約 49%，擁有 630 萬用戶，而零售商發展計畫持續擴展，朝 5,000 家零售商的目標邁進，並刻意推進至該國戰後的北部與東部。IFC 的 5,000 萬美元長期債務——Dialog 已於 2009 年提前償還——以及 1,500 萬美元的股權，也協助為四合一服務的建置調動了其他貸款方。培訓與分級制度仍是這個經銷網絡的基礎層，競爭對手理論上可以挖走，實際上卻無法複製。