DAWASA通过让一线员工成为改革引擎来降低水损

达累斯萨拉姆的自来水公司面临一个常见的运营问题：水已经生产出来，却没有被充分开票和收费。显而易见的答案本应是增加硬件，或再请顾问做一次诊断。

在“实地领导力”模式下，DAWASCO和DAWASA将一线员工纳入同伴主导的变革研讨会。世界银行的记述称，来自DAWASA和部分DAWASCO分支机构的全体普通员工都参加了，还有一些高级管理人员。

据报告，在实施FLL后的12个月里，DAWASA取得了有史以来最好的无收益水表现。月度无收益水降至低至30%，主要归功于员工改善了计量、开票和收费。

先通过员工行为来修复漏损

改革聚焦于每天接触水表、账单和客户的人员。

同伴主导的研讨会创造了一个安全空间，无需等待层级审批就能揭示长期存在的问题。

收益来自基本的商业纪律，这使得改进措施成本低廉、易于复制。

降低漏损不仅是工程问题；当水表和账单已经存在时，员工的日常工作流程可能就是隐藏的控制阀。

DAWASA的经验成为世界银行FLL的头号案例之一。时任世界银行坦桑尼亚国别主任Mara Warwick将这一推广描述为在全组织范围内锚定变革，而不仅仅停留在高级管理人员的头脑中。