AAWSA在六个月内将分公司员工转变为收入改革者

亚的斯亚贝巴水与污水处理局面临着公用事业日常的难题：减少损失、改善计费并让收费更可靠。全面的结构性改革会进展缓慢且在政治上负担沉重。

FLL方法为各分公司提供了一个更小的实验场。据世界银行引述的AAWSA总经理所言，在六个月内，一个分公司将无收益水从39%降至34%，而另一个分公司则将计费提高了30%。

同一引述还报告，一个分公司的收入增长了23%，另一个增长了47%。随后，AAWSA成立了一个FLL培训中心，以培训埃塞俄比亚的水务公用事业，并与其他非洲组织分享该方法。

采用员工主导的分公司实验

分公司的规模使进展能够迅速衡量，而无需等待全公用事业范围的重设计。

计费、收费和减少损失相互关联，因此员工能够看到日常变化带来的财务影响。

AAWSA通过成为培训者而将该方法制度化，而不仅仅是一次性的受益者。

大型公用事业可以让各分公司先用数字证明新做法，然后再由总部全面推行，从而降低改革风险。

AAWSA与金奈的CEC和GWP-Med一起成为FLL交付网络的一部分。这将一个本地运营改进转变为面向其他公用事业的同行对同行输出模式。