AAWSAは6か月以内に支店職員を収益改革者に変えた

アディスアベバ上下水道公社（AAWSA）は、損失の削減、請求の改善、回収の信頼性向上という、水道事業者にとって日常的な課題に直面していた。全面的な構造改革は時間がかかり、政治的負担も大きかっただろう。

FLLのアプローチは、支店に小規模な実験の場を与えた。世界銀行が引用したAAWSAの総裁によれば、6か月以内に1支店が無収水を39%から34%に削減し、別の支店は請求額を30%増加させた。

同じ引用では、ある支店で23%、別の支店で47%の収益増加が報告されている。その後AAWSAはFLLトレーニングセンターを設立し、エチオピアの水道事業者を訓練し、この手法を他のアフリカの組織と共有した。

職員主導の支店単位の実験を用いた

支店規模であったため、事業全体の再設計を待つことなく、進捗を迅速に測定できた。

請求、回収、損失削減が連携していたため、職員は日常的な変更の財務的影響を把握できた。

AAWSAは一度限りの受益者ではなくトレーナーとなることで、この手法を制度化した。

大規模な事業者は、本社が全面的に義務付ける前に、支店に新しい行動を数字で証明させることで、改革のリスクを低減できる。

AAWSAはチェンナイのCECやGWP-Medと並んでFLLデリバリーネットワークの一員となった。これにより、地域の業務改善が他の事業者向けのピアツーピアの輸出モデルへと転換された。