AAWSA 在六個月內將分處員工轉變為營收改革者

阿迪斯阿貝巴自來水與污水處理局面臨公用事業的日常難題：降低損失、改善計費，並讓收款更可靠。全面性的結構改造會曠日廢時，且政治負擔沉重。

FLL 方法讓各分處進行規模較小的實驗。根據《世界銀行》引述 AAWSA 總經理的說法，在六個月內，一個分處將無收益水從 39% 降至 34%，另一個分處則將計費提高 30%。

同一段引述指出，一個分處的營收增加 23%，另一個分處增加 47%。AAWSA 隨後成立 FLL 培訓中心，以培訓衣索比亞的水務公用事業，並與其他非洲組織分享此方法。

採用由員工主導的分處實驗

分處規模讓進展得以快速衡量，無須等待全公司層級的重新設計。

計費、收款與降低損失彼此連結，因此員工能看到日常變動所帶來的財務影響。

AAWSA 將此方法制度化，成為培訓者，而不只是一次性的受益者。

大型公用事業可以讓各分處先以數字證明新做法，再由總部全面推行，藉此降低改革風險。

AAWSA 與清奈的 CEC 及 GWP-Med 一同加入 FLL 交付網絡。這將一項地方營運改善，轉化為可供其他公用事業同儕相互學習的輸出模式。