La Autoridad de Agua y Alcantarillado de Addis Abeba enfrentaba el desgaste cotidiano de una empresa de servicios públicos: reducir pérdidas, mejorar la facturación y hacer más fiables los cobros. Una reestructuración estructural completa habría sido lenta y políticamente pesada.
El enfoque FLL dio a las sucursales un laboratorio más pequeño. Según el gerente general de AAWSA citado por el Banco Mundial, en seis meses una sucursal redujo el agua no facturada del 39% al 34%, mientras que otra sucursal aumentó la facturación en un 30%.
La misma cita reporta aumentos de ingresos del 23% en una sucursal y del 47% en otra. AAWSA creó entonces un centro de formación FLL para capacitar a las empresas de agua etíopes y compartir el método con otras organizaciones africanas.
Utilizar experimentos en sucursales liderados por el personal
La escala de la sucursal hizo que el progreso fuera medible rápidamente sin esperar un rediseño de toda la empresa de servicios públicos.
La facturación, los cobros y la reducción de pérdidas estaban vinculados, de modo que el personal podía ver el efecto financiero de cambios rutinarios.
AAWSA institucionalizó el método al convertirse en formador, no solo en beneficiario puntual.
Una gran empresa de servicios públicos puede reducir el riesgo de la reforma permitiendo que las sucursales demuestren el nuevo comportamiento con cifras antes de que la sede central lo imponga en todas partes.
AAWSA pasó a formar parte de la Red de Implementación de FLL junto con CEC en Chennai y GWP-Med. Eso convirtió una mejora operativa local en un modelo de exportación entre pares para otras empresas de servicios públicos.
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Las fuentes
- Field Level Leadership World Bank · worldbank.org ·