Die Addis Ababa Water and Sewerage Authority stand vor der alltäglichen Herausforderung eines Versorgungsunternehmens: Verluste reduzieren, die Abrechnung verbessern und die Eintreibung verlässlicher machen. Eine vollständige strukturelle Umstrukturierung wäre langsam und politisch schwer gewesen.
Der FLL-Ansatz gab den Filialen ein kleineres Labor. Laut dem von der Weltbank zitierten General Manager der AAWSA senkte eine Filiale innerhalb von sechs Monaten das nicht eingenommene Wasser (Non-Revenue Water) von 39 % auf 34 %, während eine andere Filiale die Abrechnung um 30 % steigerte.
Dasselbe Zitat berichtet von Einnahmensteigerungen von 23 % in einer Filiale und 47 % in einer anderen. Die AAWSA richtete daraufhin ein FLL-Schulungszentrum ein, um äthiopische Wasserversorgungsunternehmen zu schulen und die Methode mit anderen afrikanischen Organisationen zu teilen.
Von Mitarbeitenden geführte Filialexperimente nutzen
Der Maßstab der Filiale machte Fortschritte schnell messbar, ohne auf eine unternehmensweite Neugestaltung zu warten.
Abrechnung, Eintreibung und Verlustreduzierung waren miteinander verknüpft, sodass die Mitarbeitenden die finanzielle Wirkung routinemäßiger Änderungen sehen konnten.
Die AAWSA institutionalisierte die Methode, indem sie zum Ausbilder wurde und nicht nur einmaliger Nutznießer blieb.
Ein großes Versorgungsunternehmen kann das Risiko einer Reform verringern, indem es Filialen erlaubt, das neue Verhalten in Zahlen zu belegen, bevor die Zentrale es überall vorschreibt.
Die AAWSA wurde Teil des FLL Delivery Network neben CEC in Chennai und GWP-Med. Damit wurde eine lokale betriebliche Verbesserung in ein Peer-to-Peer-Exportmodell für andere Versorgungsunternehmen umgewandelt.
DEN BELEGEN FOLGEN
Die Quellen
- Field Level Leadership World Bank · worldbank.org ·