Das Wasserversorgungsunternehmen von Daressalam hatte ein vertrautes betriebliches Problem: Wasser wurde produziert, aber nicht vollständig abgerechnet und eingezogen. Die naheliegende Antwort wären mehr Hardware oder eine weitere Beraterdiagnose gewesen.
Im Rahmen von Field-Level Leadership brachten DAWASCO und DAWASA das Frontpersonal in von Gleichrangigen geleitete Veränderungsworkshops. Nach Darstellung der Weltbank nahmen alle einfachen Mitarbeitenden von DAWASA und ausgewählten DAWASCO-Filialen teil, zusammen mit einigen leitenden Managern.
Das berichtete Ergebnis war die beste Nicht-Einnahme-Wasser-Leistung (Non-Revenue Water, NRW) von DAWASA aller Zeiten in den 12 Monaten nach der Einführung von FLL. Der monatliche NRW sank auf bis zu 30 %, vor allem durch verbesserte Messung, Abrechnung und Inkasso seitens der Mitarbeitenden.
Verluste zuerst durch das Verhalten der Mitarbeitenden beheben
Die Reform konzentrierte sich auf die Menschen, die täglich mit Zählern, Rechnungen und Kunden zu tun hatten.
Von Gleichrangigen geleitete Workshops schufen einen geschützten Raum, um langjährige Probleme zur Sprache zu bringen, ohne auf die Hierarchie zu warten.
Die Fortschritte ergaben sich aus grundlegender kaufmännischer Disziplin, was die Verbesserung kostengünstig nachahmbar machte.
Verlustreduzierung ist nicht nur ein technisches Problem; wenn Zähler und Rechnungen bereits vorhanden sind, können die Routinen der Mitarbeitenden das versteckte Regelventil sein.
Die Erfahrung von DAWASA wurde zu einem der prominentesten FLL-Beispiele der Weltbank. Mara Warwick, damalige Weltbank-Länderdirektorin für Tansania, beschrieb die Ausweitung als Verankerung des Wandels in der gesamten Organisation und nicht nur in den Köpfen der leitenden Manager.
DEN BELEGEN FOLGEN
Die Quellen
- Field Level Leadership World Bank · worldbank.org ·