La empresa de agua de Dar es Salaam tenía un problema operativo habitual: se producía agua, pero no se facturaba ni se cobraba en su totalidad. La respuesta obvia habría sido más equipos físicos o otro diagnóstico de consultores.
En el marco del Liderazgo a Nivel de Campo (FLL), DAWASCO y DAWASA incorporaron al personal de primera línea a talleres de cambio dirigidos por sus pares. Según el relato del Banco Mundial, se sumaron todos los empleados de base de DAWASA y de determinadas sucursales de DAWASCO, junto con algunos directivos.
El resultado reportado fue el mejor desempeño de agua no facturada de la historia de DAWASA en los 12 meses posteriores a la implementación del FLL. El NRW mensual cayó hasta tan solo un 30%, principalmente gracias a la mejora de la medición, la facturación y el cobro por parte del personal.
Corregir las pérdidas mediante el comportamiento del personal en primer lugar
La reforma se centró en las personas que trataban a diario con los medidores, las facturas y los clientes.
Los talleres dirigidos por pares crearon un espacio seguro para sacar a la luz problemas de larga data sin esperar a la jerarquía.
Las mejoras provinieron de la disciplina comercial básica, lo que hizo que la mejora fuera barata de replicar.
La reducción de pérdidas no es solo un problema de ingeniería; cuando los medidores y las facturas ya existen, las rutinas del personal pueden ser la válvula de control oculta.
La experiencia de DAWASA se convirtió en uno de los ejemplos destacados de FLL del Banco Mundial. Mara Warwick, entonces directora nacional del Banco Mundial para Tanzania, describió el despliegue como un anclaje del cambio en toda la organización, y no solo en la cabeza de los directivos.
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Las fuentes
- Field Level Leadership World Bank · worldbank.org ·