Zappos 停止計時通話長度，改為計算通話時間佔比

客服中心向來圍繞平均處理時間（AHT）運作：平均通話越短，客服人員每班能接的電話就越多，而這項指標幾乎出現在每一份業界標竿報告中。主管依此進行輔導，客服人員感受得到，來電者也感受得到——無論訓練手冊怎麼強調要傾聽顧客，急著收尾、想掛電話的壓力，都聽得出現在匆忙客服人員的說話方式裡。

Zappos 的品牌建立在相反的承諾上：客服代表被賦予充分授權，可採取任何必要做法讓來電者滿意，包括解決與 Zappos 訂單毫無關係的問題。但只要團隊自己的儀表板仍以 AHT 運作，這項承諾就會與每位客服中心主管受訓要保護的那個數字相互競爭——公司可以嘴上說「慢慢來」，底下卻仍在衡量「快一點」。

Zappos 的顧客忠誠團隊徹底將平均處理時間從客服中心指標中移除，改以「個人服務水準」取代——也就是客服人員在班期間實際用於顧客來電的百分比，目標為 80%。單一通話花多久時間，不再被追蹤或用於輔導；整體達到 80% 門檻的客服人員會獲得獎勵（包括轉獎品輪盤），未達門檻者則針對投入程度接受輔導，而非針對速度。

以個人服務水準——即班期間用於通話的時間佔比——取代平均處理時間，讓客服人員因投入程度而非速度獲得獎勵。

客服人員不再感到必須盡快結束通話的壓力，因此能專注於來電者。

新指標獎勵整體的投入程度，而非單通電話的速度，使誘因與品牌承諾一致。

輔導重點從速度轉向投入程度，強化了期望的行為。

長時間通話變得可以接受，因而能深入解決問題並建立情感連結。

如果某項替代指標訓練出你不想要的行為，就直接衡量真正的目標，即使它在舊儀表板上看起來較差。

擺脫單通電話的計時限制後，客服人員通常會花上一段對話所需的時間——團隊記錄中最長的通話超過八小時，其中一例是 Zappos 本身缺貨時，客服人員協助來電者在競爭對手的網站上找到鞋子，之後仍繼續留在線上。營運經理 Derek Carder 明確描述了這項取捨：團隊優化的是與來電者之間的情感連結，而非盡快讓對方掛電話。