Zappos stoppte die Messung der Anrufdauer und erfasste stattdessen die Zeit, die mit Anrufen verbracht wurde

Callcenter sind um die durchschnittliche Bearbeitungszeit (Average Handle Time, AHT) herum aufgebaut: Je kürzer der durchschnittliche Anruf, desto mehr Anrufe kann ein Mitarbeiter pro Schicht annehmen, und diese Kennzahl taucht in nahezu jedem Branchen-Benchmarking-Bericht auf. Vorgesetzte coachen darauf hin, die Mitarbeiter spüren sie, und die Anrufer spüren sie ebenfalls – der Druck, zum Schluss zu kommen und die Leitung freizugeben, ist daran hörbar, wie ein gehetzter Mitarbeiter spricht, ganz gleich, was das Schulungshandbuch über das Zuhören beim Kunden sagt.

Zappos hatte seine Marke auf das Gegenteil aufgebaut: Kundendienstmitarbeiter, die befugt sind, alles zu tun, um einen Anrufer zufriedenzustellen, einschließlich der Lösung von Problemen, die nichts mit einer Bestellung bei Zappos zu tun hatten. Solange die eigenen Dashboards des Teams jedoch weiterhin auf AHT basierten, stand dieses Versprechen im Wettbewerb mit der einen Kennzahl, die jeder Callcenter-Manager zu schützen geschult ist – ein Unternehmen konnte „Nehmen Sie sich Zeit“ sagen und darunter dennoch „Machen Sie schneller“ messen.

Das Customer Loyalty Team von Zappos entfernte die durchschnittliche Bearbeitungszeit vollständig aus seinen Callcenter-Kennzahlen und ersetzte sie durch den „Personal Service Level“ – schlicht den Prozentsatz einer Schicht eines Mitarbeiters, der aktiv mit kundenbezogenen Anrufen verbracht wird, mit einem Zielwert von 80 %. Wie lange ein einzelner Anruf dauerte, wurde nicht mehr erfasst oder gecoacht; Mitarbeiter, die die 80-Prozent-Schwelle insgesamt erreichten, wurden belohnt (einschließlich des Drehens an einem Preisrad), und diejenigen darunter wurden zum Engagement gecoacht, nicht zur Geschwindigkeit.

Die durchschnittliche Bearbeitungszeit wurde durch den Personal Service Level ersetzt – den Anteil einer Schicht, der mit Anrufen verbracht wird –, sodass Mitarbeiter für Engagement belohnt wurden, nicht für Geschwindigkeit.

Die Mitarbeiter fühlten keinen Druck mehr, Anrufe schnell zu beenden, sodass sie sich auf den Anrufer konzentrieren konnten.

Die neue Kennzahl belohnte das Engagement insgesamt, nicht die Geschwindigkeit pro Anruf, und brachte die Anreize mit dem Markenversprechen in Einklang.

Das Coaching verlagerte sich von Geschwindigkeit auf Engagement und verstärkte das gewünschte Verhalten.

Lange Anrufe wurden akzeptabel, was eine gründliche Problemlösung und eine emotionale Verbindung ermöglichte.

Wenn eine Ersatzkennzahl das Verhalten trainiert, das man nicht will, sollte man das eigentliche Ziel direkt messen, auch wenn es auf alten Dashboards schlechter aussieht.

Befreit von einer Uhr pro Anruf, verbrachten die Mitarbeiter routinemäßig so viel Zeit, wie ein Gespräch brauchte – der längste aufgezeichnete Anruf des Teams dauerte mehr als acht Stunden; in einem Fall half ein Mitarbeiter einem Anrufer, einen Schuh auf der Website eines Wettbewerbers zu finden, als Zappos selbst nicht vorrätig war, und blieb dann in der Leitung. Der Betriebsleiter Derek Carder beschrieb den Kompromiss ausdrücklich: Das Team optimiert auf eine emotionale Verbindung mit dem Anrufer statt darauf, ihn schnell vom Telefon zu bekommen.