Zappos停止计时通话时长，改为记录通话时间

呼叫中心围绕平均处理时长（AHT）而建：平均通话越短，一个班次能接的电话就越多，这个指标几乎出现在每一份行业基准报告中。主管据此指导，客服感受压力，来电者也感同身受——仓促结束通话的催促感在客服匆忙的语气中显而易见，无论培训手册怎么说要倾听客户。

Zappos的品牌建立在相反承诺上：客服代表有权做任何让来电者满意的事，包括解决与Zappos订单无关的问题。但只要团队自己的仪表盘仍以AHT为准，这个承诺就与每个呼叫中心经理都受训保护的那个数字相冲突——公司可以说“慢慢来”，但暗地里仍衡量“更快”。

Zappos的客户忠诚团队完全将平均处理时长从呼叫中心指标中移除，取而代之的是“个人服务水平”——即客服在轮班中积极处理客户通话的时间占比，目标设为80%。单个通话时长不再被追踪或以此指导；达到80%阈值的客服获得奖励（包括转动奖品转盘），未达标的则在投入度上接受指导，而非速度。

用个人服务水平取代平均处理时长——即轮班中花在通话上的时间占比——客服因投入而获奖励，而非速度。

客服不再感到快速结束通话的压力，因此能专注于来电者。

新指标奖励整体投入，而非单次通话速度，与品牌承诺激励一致。

指导从速度转向投入度，强化了期望的行为。

长通话变得可接受，促进了深度问题解决和情感连接。

如果代理指标训练出你不想要的行为，就直接衡量真实目标，即使它在旧仪表盘上看起来更糟。

摆脱了每通电话的时钟限制，客服通常花需要的时间——团队记录中最长的电话超过八小时，有一次客服在Zappos缺货时帮来电者在他处网站找到鞋子，然后继续在线。运营经理Derek Carder明确表示：团队优化的是与来电者的情感联系，而不是快速挂断。