Zappos dejó de medir la duración de las llamadas y pasó a medir el tiempo dedicado a llamadas

Los centros de llamadas se construyen en torno al tiempo medio de gestión (AHT, por sus siglas en inglés): cuanto más corta es la llamada promedio, más llamadas puede atender un agente por turno, y la métrica aparece en casi todos los informes de referencia del sector. Los supervisores orientan hacia ella, los agentes la sienten y quienes llaman también la sienten: la presión por terminar y colgar se nota en cómo habla un agente apurado, diga lo que diga el manual de formación sobre escuchar al cliente.

Zappos había construido su marca sobre la promesa contraria: representantes de atención al cliente facultados para hacer lo que hiciera falta para que quien llamara quedara satisfecho, incluido resolver problemas que no tenían nada que ver con un pedido de Zappos. Pero mientras los propios paneles del equipo siguieran basándose en el AHT, esa promesa competía contra el único número que todo gerente de centro de llamadas está entrenado para proteger: una empresa podía decir «tómate tu tiempo» y seguir midiendo «ve más rápido» por debajo.

El equipo de fidelización de clientes de Zappos eliminó por completo el tiempo medio de gestión de sus métricas de centro de llamadas y lo sustituyó por el «nivel de servicio personal», es decir, simplemente el porcentaje del turno de un agente dedicado activamente a llamadas con clientes, con un objetivo del 80 %. La duración de cada llamada individual dejó de registrarse y de ser objeto de coaching; los agentes que alcanzaban el umbral del 80 % en conjunto recibían recompensas (incluida la posibilidad de girar una ruleta de premios), y a quienes quedaban por debajo se les hacía coaching sobre la implicación, no sobre la velocidad.

Sustituyó el tiempo medio de gestión por el nivel de servicio personal —la proporción del turno dedicada a llamadas—, de modo que los agentes recibían recompensas por la implicación, no por la velocidad.

Los agentes dejaron de sentir presión por terminar las llamadas rápidamente, así que podían centrarse en quien llamaba.

La nueva métrica recompensaba la implicación global, no la velocidad por llamada, alineando los incentivos con la promesa de la marca.

El coaching pasó de la velocidad a la implicación, reforzando el comportamiento deseado.

Las llamadas largas se volvieron aceptables, lo que permitió resolver problemas en profundidad y crear conexión emocional.

Si una métrica indirecta entrena el comportamiento que no deseas, mide directamente el objetivo real, aunque parezca peor en los paneles antiguos.

Libres del reloj por llamada, los agentes pasaban habitualmente todo el tiempo que necesitara una conversación; la llamada más larga registrada por el equipo superó las ocho horas, en un caso en que un agente ayudó a quien llamaba a encontrar un zapato en el sitio web de un competidor cuando Zappos mismo no tenía existencias, y luego permaneció en la línea. El gerente de operaciones Derek Carder describió el intercambio explícitamente: el equipo optimiza por una conexión emocional con quien llama antes que por quitárselo de encima rápidamente.