ザッポスは通話時間の計測をやめ、通話に費やす時間を計測した

コールセンターは平均処理時間（AHT）を中心に構築されている。平均通話時間が短ければ短いほど、エージェントは1シフトあたりより多くの電話に対応でき、この指標はほぼすべての業界ベンチマークレポートに登場する。スーパーバイザーはそれを目指して指導し、エージェントはそれを感じ、発信者もそれを感じる——早く切り上げて電話を切れという圧力は、顧客の話を聞くことについて研修マニュアルが何と言おうと、急かされたエージェントの話し方に表れる。

ザッポスは逆の約束の上にブランドを築いてきた。顧客サービス担当者は、ザッポスの注文とは無関係な問題の解決を含め、発信者を満足させるために必要なことは何でもする権限を与えられていた。しかし、チーム自身のダッシュボードが依然としてAHTで動いている限り、その約束は、すべてのコールセンター管理者が守るよう訓練されている一つの数字と競合していた——企業は「時間をかけてよい」と言いながら、その下で「もっと速く」を測定し続けることができるのだ。

ザッポスのカスタマー・ロイヤルティ・チームは、平均処理時間をコールセンターの指標から完全に外し、代わりに「パーソナル・サービス・レベル」を導入した。これは単純に、エージェントのシフトのうち顧客対応の通話に積極的に費やした割合であり、目標は80%である。個々の通話にどれだけ時間がかかったかは追跡も指導もされなくなった。全体として80%の基準を満たしたエージェントは報われ（賞品のルーレットを回すことを含む）、基準を下回ったエージェントはスピードではなくエンゲージメントについて指導された。

平均処理時間をパーソナル・サービス・レベル——シフトのうち通話に費やした割合——に置き換えたことで、エージェントはスピードではなくエンゲージメントに対して報われるようになった。

エージェントは通話を早く終わらせなければというプレッシャーを感じなくなり、発信者に集中できるようになった。

新しい指標は通話ごとのスピードではなく全体的なエンゲージメントを評価し、インセンティブをブランドの約束と一致させた。

指導はスピードからエンゲージメントへと移り、望ましい行動を強化した。

長い通話が許容されるようになり、深い問題解決と感情的なつながりが可能になった。

代理指標が望まない行動を訓練してしまうなら、古いダッシュボードでは見劣りして見えても、本当の目標を直接測定すべきだ。

通話ごとの時計から解放され、エージェントは会話に必要なだけの時間を日常的に費やすようになった。チームで最も長い記録的通話は8時間を超え、ある事例では、ザッポス自体が在庫切れだった際にエージェントが発信者を競合他社のサイトで靴を見つけるのを手伝い、そのまま電話に出続けた。オペレーション・マネージャーのデレク・カーダーはこのトレードオフを明言した。チームは発信者を早く電話から解放することよりも、発信者との感情的なつながりを最適化しているのだ。