ティンプソンは苦情解決のために従業員へ500ポンドの白紙小切手を渡した

顧客の苦情、返金、サービス上の不具合に対応する小売業では、通常、些細な金額を超える決定はすべて上司を通す。現場の従業員に意味のある支出権限を任せることはできず、監督によって不正を防げるという考え方に基づいている。この承認の連鎖は、まさに不満を抱えた顧客がカウンターに立っている瞬間、つまり迅速さと真剣に受け止められているという感覚が最も重要になる場面で対応を遅らせる。さらに、現場の従業員に対して、自分の仕事について判断を下すことは信頼されていないと明示的に伝えることにもなる。

実際に行動する権限を与えずに「良い判断をしなさい」と伝えるだけでは、意味のある決定がすべて上へ回される限り、根本的な力学は変わらない。ボトルネックは態度ではなく承認の仕組みなのである。承認要件を撤廃すれば、誤った判断や不正による実際のコストが生じるリスクがあり、ほとんどの小売業者は個々の従業員の裁量に委ねるというこのリスクを引き受けようとはしなかった。

現場の従業員一人ひとりに、その場で最大500ポンドを支出できる常設の権限を与え、従業員の行動を信頼しつつ、エクスポージャーに上限を設けた。

500ポンドという固定の上限が、1件の決定あたりの最悪のエクスポージャーを制限し、リスクを許容できるものにしている。

実際の権限があることで、従業員は信頼され、積極的に関わっていると感じるため、責任を持って権限を使う。

顧客は重要なその瞬間に即座に解決を得られ、満足度が向上する。

ほとんどの苦情は上限額を下回るため、エスカレーションが必要なものは少なく、対応が迅速になる。

現場の従業員に、その場で問題を解決するための実際的で上限のある予算を与える。それによりリスクに上限を設けつつ、承認のボトルネックを取り除くことができる。

苦情解決の権限により、ティンプソンの従業員は問題をエスカレーションするのではなく即座に解決できるようになった。また、同社の元受刑者採用プログラムでは、採用者における再犯率が約2〜3%と報告されている。これに対し、英国の司法省のデータによれば、短期刑務所から出所した成人の英国全国の再犯率は1年以内に約60〜66%である。