ザッポスは研修生に辞める代わりに2,000ドルを支払い、残りたい意思を持つ人を見極めた

ザッポスは企業文化を自社の堀（競争優位の源泉）として機能させていた。どの職種であれ、採用された人は全員、電話対応と文化の手引き書にどっぷり浸かる4週間の有給研修を受けた。トニー・シェイの懸念は具体的だった。給料のために居座る人は、サービス組織を静かに蝕む、というものだ。

そこで研修が始まって1週間ほど経った頃、「あのオファー」が登場した。今日辞めれば、それまでの給料はそのままに、さらにボーナスを支給する。その額は100ドルから始まり、会社がふるいの高さをどこまで上げる必要があるかを試すなかで2,000ドルまで増えた。

研修開始から1週間で、新入社員全員に「あのオファー」が提示された。今日辞めれば給料はそのまま、さらに2,000ドルのボーナスを支払う。この金を受け取ることは、まさにそれが狙ってふるい落とそうとした人々を失格させた。

新入社員に研修中に辞める代わりとして2,000ドルを提示することで、検証不能なコミットメントを、コミットしていない人だけが選ぶ高コストな選択へと変えた。

このオファーは本物の誘惑であるため、残留することの価値を2,000ドル未満と見積もる人だけが応じる。

金を受け取ることは純粋に金銭的な動機を露呈させ、それはまさに彼らがふるい落とそうとした特性そのものである。

残留した人は、言葉だけでなく高コストな行動によって自らのコミットメントを示した。

2,000ドルという額は、本物の試練となるのに十分高く、コミットした人でも応じてしまうような形だけのものではない。

ある特性を問いかけるだけでは評価できないときは、それを持たない人だけが選ぶような高コストな選択を設計せよ。

応じたのはわずか2〜3%で、残りは給料よりも現金を選ばず、公に仕事を選んだ。ミスマッチな人材は何ヶ月分もの給料ではなく2,000ドルで自ら名乗り出た。金を受け取ったのは結局2〜3%だけで、残留した全員が自らのコミットメントに現金以上の値付けを公にした。アマゾンはこの仕組みを十分に健全と判断し、「Pay to Quit」として拡大した。最大5,000ドルを、倉庫スタッフに毎年提示するものだった。