WEG要求每位領導人提名接班人，讓執行長從公司內部養成

當Harry Schmelzer Jr.於2024年4月1日將WEG的執行長職位交棒給Alberto Kuba時，這並非一次對外尋才，而是這套刻意打造的機制中的又一步。Kuba是擁有逾21年公司資歷的電機工程師，曾先後被調往銷售、中國業務及馬達事業部歷練——每一次派任都是準備就緒的訊號。

公司文化指出，這背後的規則是：每位領導人都必須時時提名兩到三位主管作為未來的接班人；隨後由董事會在主導外部顧問協助下推動結構化的接班作業。WEG約80%的領導職位由內部晉升的人員出任，從巴西到中國皆然。

Schmelzer在擔任執行長16年、於公司任職逾40年後卸任，任內將WEG從2007年的小型股，壯大為巴西交易所市值前十大的企業之一，全球員工超過3萬人。Kuba接手的集團價值約1,400億雷亞爾。

接班是一套常態運作的流程，而非一次性事件

提名接班人是每位領導人的職責，因此人才庫永不枯竭。

讓候選人在不同職務與國家間輪調，能建立真正的準備。

內部晉升讓創辦人文化在每次交棒中得以延續。

由董事會主導的架構，排除了家族或個人的恣意決定。

如果你始終清楚誰能接下領導棒子，接班就不再是一場危機：把提名接班人設為每位領導人的例行職責，並從內部填補高階職位，讓文化在交棒後得以存續。

Kuba上任初期維持了WEG的成長軌跡，而接班人才庫仍是公司的治理支柱：結構化、預先規劃，並由約80%的內部晉升所支撐。WEG依然是巴西市值最高的工業企業之一，而從實習生到執行長的路徑，如今已成為這套文化的象徵。