Na WEG, todo líder indica sucessores, e os CEOs crescem dentro da empresa

Quando Harry Schmelzer Jr. passou o cargo de CEO da WEG para Alberto Kuba, com efeito a partir de 1º de abril de 2024, foi mais um passo de uma engrenagem deliberada, não de uma busca. Kuba, engenheiro eletricista com mais de 21 anos na empresa, havia passado por vendas, operações na China e a divisão de motores — cada posição um sinal de preparação.

A regra por trás disso, segundo a cultura da empresa: todo líder deve sempre indicar dois ou três executivos como futuros sucessores; o conselho então conduz uma sucessão estruturada, apoiada por consultorias externas. Cerca de 80% dos cargos de liderança na WEG são preenchidos por pessoas promovidas internamente, do Brasil à China.

Schmelzer saiu após 16 anos como CEO e mais de quatro décadas na empresa, tendo feito a WEG crescer de uma small cap em 2007 para uma das dez empresas mais valiosas da bolsa brasileira, com mais de 30.000 funcionários no mundo. Kuba assumiu um grupo avaliado em cerca de R$ 140 bilhões.

A sucessão é um processo permanente, não um evento

Indicar sucessores é dever de todo líder, então os pipelines nunca se esvaziam.

A rotação de candidatos por funções e países constrói preparação real.

A promoção interna mantém a cultura do fundador intacta ao longo das transições.

A estrutura conduzida pelo conselho elimina a arbitrariedade familiar ou pessoal.

Se você sempre sabe quem poderia liderar em seguida, a sucessão deixa de ser uma crise: faça da indicação de sucessores um dever rotineiro de todo líder e preencha os cargos seniores com gente de dentro, para que a cultura sobreviva à transição.

Os primeiros anos de Kuba mantiveram a trajetória de crescimento da WEG, e o pipeline de sucessão continua sendo o pilar de governança da empresa: estruturado, planejado com antecedência e alimentado por cerca de 80% de promoções internas. A WEG segue como uma das empresas industriais mais valiosas do Brasil, e o caminho de estagiário a CEO é agora o emblema da cultura.