西南航空提前數年鎖定燃油價格，安然度過油價飆漲

燃油是航空公司最大且波動最劇烈的成本，而低成本模式能否存續全繫於成本。多數美國航空公司幾乎不做對沖，僅將其視為財務部門的支出。西南航空則將燃油對沖視為低成本策略本身的核心環節，針對其預期消耗量的很大比例鎖定價格，往往提前數年，並運用買權與領口結構。

2004年針對該計畫的財務管理案例研究記錄了此舉有多不尋常：西南航空的對沖期限比任何同業都更遠、更積極，並接受在油價低廉年份的小額權利金損失，作為換取確定性的代價。當油價在2000年代一路飆漲時，這些部位帶來了巨額回報。

後來針對該計畫的生命週期案例研究將其歸功於截至2008年的十年間節省超過35億美元——這正是得以在衝擊年份擴張，而非如競爭對手般縮減或破產的差別所在。西南航空在該期間的每一年都保持獲利。

將燃油對沖作為營運策略，而非交易

提前數年對沖之所以便宜，正是因為交易對手定價的是近期風險，而非你的長期曝險。

選擇權與領口結構為成本上限設限，卻不為業務設限。

對沖保護的是低成本模式本身，因此這是策略性而非投機性部位。

在石油衝擊期間的穩定獲利，隨著競爭對手削減運能而複合成市場占有率。

對沖那項足以扼殺你商業模式的投入要素，而且要在你需要之前就對沖；保險買得早很便宜，買得晚則根本買不到。

西南航空的對沖收益，是它在2000年代始終是唯一持續獲利的美國大型航空公司的主要原因。該計畫成為企業風險管理在商學院的經典案例，儘管西南航空在2015至2016年油價下跌、其後期對沖部位貶值時嘗到了不利的一面——這促使案例研究提出生命週期警告：對沖部位必須隨著其原始目的消退而縮減。