サウスウエストは数年前に燃料価格を固定し、価格急騰を乗り切った

燃料は航空会社にとって最大かつ最も変動の激しいコストであり、低運賃モデルはコスト次第で成否が決まる。米国の大手航空会社の多くはヘッジをほとんど行わず、財務部門の経費として扱っていた。サウスウエストは燃料ヘッジを低コスト戦略そのものの中核と位置づけ、予想消費量の大部分について、しばしば数年先までコールオプションやカラー構造を用いて価格を固定した。

このプログラムに関する2004年のFinancial Managementのケーススタディは、これがいかに異例であったかを記録している。サウスウエストはどの競合よりも遠くまで、より積極的にヘッジを行い、原油安の年には少額のプレミアム損失を確実性の代償として受け入れた。2000年代を通じて原油価格が急騰すると、そのポジションは巨額の利益を生んだ。

その後のライフサイクル・ケーススタディは、このプログラムが2008年までの10年間で35億ドル以上の節約をもたらしたと評価している。それは、ショックの時代を拡大しながら乗り切るか、競合他社のように縮小したり破綻したりするかの違いであった。サウスウエストはこの期間の毎年、黒字を維持した。

燃料を取引ではなく事業戦略としてヘッジする

数年前のヘッジが安価なのは、まさに取引相手が長期的なエクスポージャーではなく直近のリスクを価格に織り込むからである。

オプションとカラーはコストの上振れを抑えつつ、事業の上振れは制限しない。

ヘッジは低運賃モデルそのものを守ったため、投機的ではなく戦略的なポジションであった。

石油ショックを通じた安定した利益は、競合が輸送能力を削減する中で市場シェアとして複利的に積み上がった。

自社のビジネスモデルを破壊しうる投入要素をヘッジし、必要になる前にヘッジせよ。保険は早く買えば安く、遅く買えば手に入らない。

サウスウエストのヘッジ益は、2000年代を通じて同社が唯一一貫して黒字を計上した米国の大手航空会社であり続けた主要な理由であった。このプログラムは企業リスク管理の定番ビジネススクールケースとなったが、サウスウエストは2015～2016年に原油が下落し、その後のヘッジが価値を失ったことでマイナス面を学んだ。これはケーススタディのライフサイクル上の警告、すなわちヘッジブックは本来の目的が薄れるにつれて縮小しなければならないという警告を促すものであった。