サウスウエスト航空はNASCARのピットクルーを研究し、3機で4機分の運航スケジュールを飛んだ

サウスウエスト航空は1972年当時、創業からわずか1年で資金がほぼ底を突いていた。160万ドルの損失を計上した後、現金を確保するために保有する4機のボーイング737のうち1機を売却し、4機分の運航スケジュールを3機でカバーすることになった。航空機不足に対する業界の標準的な対応は明白なもの、すなわち別の機材を購入またはリースすることだったが、サウスウエストにはそのための現金も信用もなかった。伝えられるところでは、その年のある時点で銀行残高は143ドルまで減っていた。

当時の航空会社の地上折り返しは、どの航空会社も使っていたほぼ同じペースで進んでいた。降機、清掃、補充、給油、搭乗という流れで、1回の停機あたりおよそ1時間。これは路線運航に不可避の固定費とみなされていた。サウスウエストの地上業務担当副社長ビル・フランクリンには、4機目を導入する代わりに試せる手段が1つ残されていた。それは、サウスウエストが持つ3機が地上で止まっている時間を短くすることだった。

フランクリンはNASCARのピットクルーを研究した。そこでは1人がチェックリストを順にこなすのではなく、チームが重なり合う振り付けられた作業を数秒単位で実行して車を整備する。彼はサウスウエストのゲート折り返しも同じ方式で再設計した。乗客が降機する間に客室乗務員が機内を片付け、地上クルーが給油と補給を順番にではなく同時に行い、清掃が終わる前に搭乗を開始する。こうして業界標準のおよそ1時間の折り返しを約10分に圧縮した。

順次処理のゲート折り返しをNASCAR方式のピットクルーに置き換え、1時間を10分に圧縮することで、3機で4機分のスケジュールを運航できるようにした。

ゲートでの1時間は無駄になっている能力であり、それを削ることで航空機を買わずに運航時間を取り戻せた。

NASCARのピットクルーは、重なり合う作業が順次処理のチェックリストに勝ることを示し、10分の折り返しを可能にした。

10分の折り返しにより、3機で4機分の運航時間を生み出し、資本を投じずにスケジュールを満たせた。

この解決策に要したのは調整と訓練であり、現金ではなかった。サウスウエストに残されていたのはそれだけだった。

能力をこれ以上買えないときは、持っている能力の使用と使用の間の遊休時間を攻めよ。

10分の折り返しにより、サウスウエストの残る3機は、買う余裕のなかった航空機を購入することなく、4機分として組まれたスケジュールを運航できた。サウスウエスト自身はこの革新が1972年に会社を破綻から救ったと評価しており、同社はその後10年以内にテキサス州外へ拡大し、米国航空業界で他に例のない47年連続の黒字を計上した。その後数十年で、機材と路線網の拡大に伴い、典型的な折り返し時間は再び増加し、2018年までにはおよそ35分になっていた。