Southwest Airlines untersuchte NASCAR-Boxencrews, um einen Flugplan für vier Flugzeuge mit drei Flugzeugen zu fliegen

Southwest Airlines war 1972 kaum ein Jahr alt und fast ohne Geld: Nach einem Verlust von 1,6 Millionen Dollar verkaufte die Fluggesellschaft eine ihrer vier Boeing 737, um Bargeld zu beschaffen, sodass drei Flugzeuge den für vier ausgelegten Flugplan abdecken mussten. Die übliche Antwort der Branche auf einen Flugzeugmangel war die naheliegende – ein weiteres Flugzeug kaufen oder leasen –, doch Southwest hatte weder Bargeld noch Kredit, um das zu tun; Berichten zufolge war die Fluggesellschaft in jenem Jahr zeitweise nur noch über 143 Dollar auf der Bank.

Der Turnaround am Boden lief damals bei Fluggesellschaften etwa im Tempo, das alle nutzten: Aussteigen, Reinigen, Auffüllen, Betanken, Einsteigen, in der Größenordnung einer Stunde pro Stopp, behandelt als unvermeidbare Fixkosten des Fliegens einer Strecke. Bill Franklin, Southwest's Vizepräsident für Bodenbetrieb, hatte statt eines vierten Flugzeugs nur noch einen Hebel – dafür zu sorgen, dass die drei Flugzeuge, die Southwest hatte, weniger Zeit im Stillstand verbrachten.

Franklin studierte NASCAR-Boxencrews, bei denen ein Auto von einem Team gewartet wird, das überlappende, choreografierte Aufgaben in Sekunden ausführt, statt dass eine Person eine Checkliste abarbeitet, und gestaltete den Turnaround am Gate von Southwest auf dieselbe Weise um: Flugbegleiter räumten die Kabine, während die Passagiere ausstiegen, Bodencrews betankten und versorgten gleichzeitig statt nacheinander, und das Einsteigen begann, bevor die Reinigung abgeschlossen war – wodurch ein branchenüblicher Turnaround von etwa einer Stunde auf etwa zehn Minuten verdichtet wurde.

Der sequenzielle Turnaround am Gate wurde durch eine Boxencrew nach NASCAR-Art ersetzt und von einer Stunde auf zehn Minuten verdichtet, sodass drei Flugzeuge einen Flugplan für vier Flugzeuge fliegen.

Eine Stunde am Gate war verschwendete Kapazität; ihre Verkürzung gewann Flugstunden zurück, ohne ein Flugzeug zu kaufen.

NASCAR-Boxencrews zeigten, dass überlappende Aufgaben besser sind als eine sequenzielle Checkliste, und ermöglichten einen Turnaround von zehn Minuten.

Zehn-Minuten-Turnarounds ließen drei Flugzeuge die Flugstunden von vier erbringen und den Flugplan ohne Kapital decken.

Die Lösung kostete Koordination und Schulung, nicht Bargeld – und mehr hatte Southwest nicht übrig.

Wenn man nicht mehr Kapazität kaufen kann, sollte man die Leerlaufzeit zwischen den Einsätzen der vorhandenen Kapazität angreifen.

Der Zehn-Minuten-Turnaround ermöglichte es den drei verbliebenen Flugzeugen von Southwest, den Flugplan zu fliegen, den die Fluggesellschaft für vier aufgestellt hatte, ohne ein Flugzeug zu kaufen, das sie sich nicht leisten konnte – Southwest selbst schreibt der Innovation zu, das Unternehmen 1972 vor der Insolvenz bewahrt zu haben, und die Fluggesellschaft expandierte im Laufe des Jahrzehnts aus Texas heraus und verzeichnete 47 aufeinanderfolgende profitable Jahre, eine Serie ohne Gleichen in der US-Luftfahrtbranche, bevor die typischen Turnaround-Zeiten im Laufe der folgenden Jahrzehnte wieder anstiegen (auf etwa 35 Minuten bis 2018), als Flotte und Streckennetz wuchsen.