Southwest Airlines a étudié les équipes de ravitaillement de NASCAR pour assurer un programme de quatre avions avec trois appareils

Southwest Airlines avait à peine un an en 1972 et était presque à court d'argent : après une perte de 1,6 million de dollars, la compagnie a vendu l'un de ses quatre Boeing 737 pour lever des liquidités, laissant trois appareils pour couvrir un programme de vols conçu pour quatre. La réponse standard de l'industrie à un manque d'avions était la plus évidente — acheter ou louer un autre appareil — mais Southwest n'avait ni liquidités ni crédit pour le faire ; la compagnie serait même tombée à 143 dollars en banque à un moment cette année-là.

À l'époque, l'escale au sol des compagnies aériennes suivait à peu près le rythme utilisé par tous les transporteurs : débarquement, nettoyage, réapprovisionnement, avitaillement, embarquement, de l'ordre d'une heure par escale, considérée comme un coût fixe inévitable de l'exploitation d'une ligne. Bill Franklin, vice-président des opérations au sol de Southwest, disposait d'un seul levier à essayer au lieu d'un quatrième avion — faire passer moins de temps à l'arrêt aux trois appareils dont Southwest disposait.

Franklin a étudié les équipes de ravitaillement de NASCAR, où une voiture est prise en charge par une équipe exécutant des tâches qui se chevauchent et sont chorégraphiées en quelques secondes plutôt que par une seule personne suivant une liste de contrôle, et a repensé l'escale de Southwest de la même manière : les agents de bord vidant la cabine pendant que les passagers débarquaient, les équipes au sol avitaillant et réapprovisionnant simultanément plutôt que successivement, et l'embarquement commençant avant la fin du nettoyage — comprimant une escale d'environ une heure, norme de l'industrie, à environ dix minutes.

Remplacer l'escale séquentielle par une équipe de ravitaillement façon NASCAR, comprimant une heure à dix minutes pour que trois avions assurent un programme de quatre avions.

Une heure à l'escale représentait une capacité gaspillée ; la réduire a permis de récupérer des heures de vol sans acheter d'avion.

Les équipes de ravitaillement de NASCAR ont montré que des tâches qui se chevauchent valent mieux qu'une liste de contrôle séquentielle, permettant une escale de dix minutes.

Des escales de dix minutes ont permis à trois avions de produire les heures de vol de quatre, correspondant au programme sans capital.

La solution a coûté de la coordination et de la formation, pas de l'argent, ce qui était tout ce qu'il restait à Southwest.

Quand vous ne pouvez pas acheter plus de capacité, attaquez le temps d'inactivité entre les utilisations de la capacité dont vous disposez.

L'escale de dix minutes a permis aux trois appareils restants de Southwest d'assurer le programme que la compagnie avait conçu pour quatre, sans acheter un avion qu'elle ne pouvait pas se permettre — Southwest attribue elle-même à cette innovation d'avoir sauvé la compagnie de la faillite en 1972, et la compagnie a ensuite étendu son réseau hors du Texas au cours de la décennie et enregistré 47 années consécutives de rentabilité, une série sans équivalent dans l'industrie aérienne américaine, avant que les temps d'escale typiques ne remontent au cours des décennies suivantes (à environ 35 minutes en 2018) à mesure que la flotte et le réseau de lignes se développaient.