西南航空研究NASCAR维修站团队，用三架飞机飞四架飞机的航班计划

1972年，西南航空成立刚满一年，几乎没钱了：在亏损160万美元后，公司卖掉四架波音737中的一架以筹集现金，剩下三架飞机要承担为四架飞机设计的航班计划。业内面对飞机短缺的标准做法是显而易见的——购买或租赁另一架飞机——但西南航空既没有现金也没有信用来这样做；据报道，那一年公司银行账户一度只剩下143美元。

当时航空公司的地面过站流程都差不多：下客、清洁、补货、加油、上客，每次停靠大约一小时，被视为飞航线不可避免的固定成本。西南航空地面运营副总裁比尔·富兰克林没有条件去买第四架飞机，只能另想办法——让现有的三架飞机减少停在地面的时间。

富兰克林研究了NASCAR维修站团队，他们的赛车由团队在几秒钟内完成重叠、编排好的任务，而不是一个人按清单逐项来做。他以同样的方式重新设计了西南航空的过站流程：空乘在下客时同步打扫客舱，地勤同时加油和补给而不是依次进行，清洁尚未完成就开始登机——把业内标准的一小时过站时间压缩到大约十分钟。

将依次进行的过站流程改为NASCAR式维修站团队协作，把一小时压缩到十分钟，使三架飞机实现四架飞机的航班计划。

在登机口待一小时是浪费运力，缩短它可以恢复飞行时间而不必购机。

NASCAR维修站团队表明，重叠的任务优于按顺序的清单，从而实现十分钟过站。

十分钟过站让三架飞机产出四架飞机的飞行时间，无需资本投入就能匹配航班计划。

这一解决方案依靠的是协调和培训，而不是现金，这正是西南航空所仅有的。

当你无法购买更多运力时，就去消减现有运力使用之间的闲置时间。

十分钟过站让西南航空剩余的三架飞机能够执行原本为四架飞机设计的航班计划，无需购买当时买不起的飞机——西南航空将这一创新视为1972年免于破产的关键，随后公司在十年内扩张到得克萨斯州以外，并连续47年实现盈利，在美国航空业中无出其右。不过，随着机队和航线网络扩大，后来几十年过站时间又逐渐回升（到2018年约为35分钟）。