#4 1985 · American Airlines · Aviation
美国航空被廉价对手放血后，学会把同一个座位卖出五种价格
问题
每个卖不掉的座位，起飞时都归零
背景
1978 年放松管制后，任何人想飞哪条航线、定什么价都行。到 1980 年代初，People Express 正是这么干的：无装饰的票价压过各大航空公司，把美国航空无法应战的飞机填得满满当当——除非自毁全价票价。正面打价格战，就得一个座位一个座位地跟 People Express 拼，可那个亏法，美国航空的成本结构撑不住。
1985 年 1 月 17 日，美国航空用手里已有的库存控制系统推出 Ultimate Super Saver 票价——价格压到低成本航空公司或更低，但有限制、并非对全机开放，全服务照旧保留。更重的自动化系统 DINAMO 是个更长的项目：美国航空在整个八十年代不断扩建底层的收益管理系统，据一种说法，到 1988 年才算彻彻底底用上，前后"酝酿二十五年"。
换别人会怎么做
面对无装饰的廉价航空，最顺手的回应就是价格战：全线跟进对方票价，或者死守全价而彻底丢掉价格敏感那部分市场。但两条路都走不通——跟着 People Express 在每一个座位上压价，等于长期流血，这份亏损撑不到市场松口；死守原价，则把休闲旅客双手奉送给对手。
他们看到了什么
Crandall 的团队看到，一个座位并不是卖给一个市场的单一产品——它是同一个实体单位，被两个价格敏感度和订票行为截然不同的顾客买走：休闲旅客提前几周订票、为更低的价肯掉头就走，商务旅客提前几天订票、几乎愿意为不改行程付任何钱。座位本身没有任何属性要求只能卖一个价；航空公司只需要一条规则，让两类买家各归其位。
那一手
Ultimate Super Saver 票价外加 DINAMO 收益管理系统：把受限的座位早早便宜卖出，把灵活座位留给临期出行的商务需求。
为什么管用
廉价票设置限制（提前购票、周六过夜、不可退票），让需要灵活性的商务旅客提不起兴趣，于是两类顾客自动分流进不同价位，美国航空不必逐个辨认谁是谁。随后预订系统在临近起飞时，把一批不断收窄、动态调整的座位压在无限制票价上——这样早段的低价销售填满了原本会空飞的座位，临期的高价座位仍留给愿付全价的顾客。每一类座位都按自己的需求曲线定价，而不是整架飞机只定一次价——正是这一点，让美国航空能在折扣座上压过 People Express，同时又从同一架飞机上的商务旅客手里收全价。
值了多少
Robert Crandall 把每年大约 5 亿美元归功于收益管理；主打无限制折扣的对手 People Express 则在 1986 年倒闭。
什么时候会失灵
这套招数需要两样前提：易腐又固定容量的库存（飞机一离地座位就一文不值），以及一个确实能按某种"支付意愿代理指标"切分开的顾客群——提前购票的时机、可否退票、星期几——且这些指标没法在两类人之间套利。一旦顾客能自由转卖或转让廉价单位给高价值买家，或固定成本底线低到打得起正面价格战，再或按提前订票这类代理指标切分反而得罪、劝退那些真正靠反复大额交易养着生意的顾客，它就会失效。它还得靠足够好的数据和系统不断重设分配；数据过时或太粗，航空公司要么放出太多折扣座、侵蚀全价，要么放得太少、空着整排座位起飞。
后来呢
回报的估算随来源和统计口径而异：乔治亚理工学院的一门课程史引述美国航空自己的数字，称这项收益管理持续带来的收入效益每年超过 5 亿美元；而 INFORMS 关于 DINAMO 系统的案例研究，则估其三年期净影响为 14 亿美元——口径不同，不是要去调和的对立，这里按各来源的说法原样记录。这套手法在九十年代扩散到酒店、租车、邮轮，最终到了电视广告库存。People Express 于 1986 年被 Texas Air Corporation 收购，其业务在 1987 年 2 月前并入 Continental；其 CEO Donald Burr 后来回忆，公司本是盈利的，直到"美国航空拿 Ultimate Super Saver 冲着我们来"（引自理查·G·Cross 1997 年《Revenue Management》）。
资料来源
- [1]American Airlines — History of O.R. ExcellenceINFORMS, 2020hsor.org
- [2]People Express Airlines (1980s)Wikipedia, 2024en.wikipedia.org
- [3]Revenue Management: Hard-Core Tactics for Market DominationBroadway Books (Robert G. Cross), 1997archive.org