美国航空被廉价对手放血后，学会把同一个座位卖出五种价格

1978 年放松管制后，任何人想飞哪条航线、定什么价都行。到 1980 年代初，People Express 正是这么干的：无装饰的票价压过各大航空公司，把美国航空无法应战的飞机填得满满当当——除非自毁全价票价。正面打价格战，就得一个座位一个座位地跟 People Express 拼，可那个亏法，美国航空的成本结构撑不住。

1985 年 1 月 17 日，美国航空用手里已有的库存控制系统推出 Ultimate Super Saver 票价——价格压到低成本航空公司或更低，但有限制、并非对全机开放，全服务照旧保留。更重的自动化系统 DINAMO 是个更长的项目：美国航空在整个八十年代不断扩建底层的收益管理系统，据一种说法，到 1988 年才算彻彻底底用上，前后"酝酿二十五年"。

Ultimate Super Saver 票价外加 DINAMO 收益管理系统：把受限的座位早早便宜卖出，把灵活座位留给临期出行的商务需求。

同一个座位卖两次：给提前订票的休闲客低价但受限的票，给临时订票的商务客高价但灵活的票，让两类人自己选。

廉价票设置限制（提前购票、周六过夜、不可退票），让需要灵活性的商务旅客提不起兴趣，于是两类顾客自动分流进不同价位，美国航空不必逐个辨认谁是谁。

随后预订系统在临近起飞时，把一批不断收窄、动态调整的座位压在无限制票价上——这样早段的低价销售填满了原本会空飞的座位，临期的高价座位仍留给愿付全价的顾客。

每一类座位都按自己的需求曲线定价，而不是整架飞机只定一次价——正是这一点，让美国航空能在折扣座上压过 People Express，同时又从同一架飞机上的商务旅客手里收全价。

任何向价格敏感度差异很大的顾客出售易腐、固定容量库存单位（座位、房间、桌位、广告位）的生意，都可以把同一单位切成受限低价版和灵活高价版，而不是只定一个价——要么丢掉价格敏感的需求，要么对愿付更高价的人少收了钱。

Robert Crandall 把每年大约 5 亿美元归功于收益管理；主打无限制折扣的对手 People Express 则在 1986 年倒闭。 回报的估算随来源和统计口径而异：乔治亚理工学院的一门课程史引述美国航空自己的数字，称这项收益管理持续带来的收入效益每年超过 5 亿美元；而 INFORMS 关于 DINAMO 系统的案例研究，则估其三年期净影响为 14 亿美元——口径不同，不是要去调和的对立，这里按各来源的说法原样记录。这套手法在九十年代扩散到酒店、租车、邮轮，最终到了电视广告库存。People Express 于 1986 年被 Texas Air Corporation 收购，其业务在 1987 年 2 月前并入 Continental；其 CEO Donald Burr 后来回忆，公司本是盈利的，直到"美国航空拿 Ultimate Super Saver 冲着我们来"（引自理查·G·Cross 1997 年《Revenue Management》）。