西南航空研究NASCAR維修站團隊，以三架飛機飛四架飛機的班表

西南航空在1972年成立才剛滿一年，就幾乎沒錢了：在虧損160萬美元後，這家航空公司賣掉四架波音737中的一架來籌措現金，剩下三架飛機卻要應付原本為四架飛機設計的航班班表。業界對飛機短缺的標準反應很直接——再買或租一架飛機——但西南航空沒有現金也沒有信用額度這麼做；據報導，該公司當年一度銀行存款只剩143美元。

當時航空公司的地面周轉大致依照所有航空公司通用的步調：下機、清潔、補貨、加油、登機，每站約一小時，被視為飛航路線不可避免的固定成本。西南航空地面營運副總裁比爾·富蘭克林（Bill Franklin）還有一個辦法可以代替第四架飛機——讓西南航空現有的三架飛機減少停在地面的時間。

富蘭克林研究NASCAR維修站團隊，那裡由一組人在幾秒內執行重疊、編排好的任務來維修一輛車，而不是由一個人按檢查清單逐項完成；他依同樣方式重新設計西南航空的登機門周轉流程：乘客下機時空服員同步清理客艙，地勤同時加油和補給而非依序進行，並在清潔完成前就開始登機——把業界標準約一小時的周轉時間壓縮到約十分鐘。

以NASCAR維修站團隊式的做法取代依序進行的登機門周轉，把一小時壓縮到十分鐘，讓三架飛機飛四架飛機的班表。

在登機門停留一小時是浪費的運能，因此縮短這段時間就能在不買飛機的情況下找回飛行時數。

NASCAR維修站團隊證明重疊執行任務勝過依序檢查清單，使十分鐘周轉得以實現。

十分鐘周轉讓三架飛機產生四架飛機的飛行時數，在沒有資本的情況下符合班表。

這個辦法耗費的是協調與訓練，而不是現金，而現金正是西南航空僅剩的東西。

當你無法購買更多運能時，就針對現有運能使用之間的閒置時間下手。

十分鐘周轉讓西南航空剩下的三架飛機飛完原本為四架飛機設計的班表，而不必購買一架買不起的飛機——西南航空本身將這項創新歸功於讓公司在1972年免於破產，該公司隨後在十年內從德州向外擴張，並創下連續47年獲利的紀錄，這是美國航空業無人能及的成就；之後隨著機隊和航線網絡擴大，典型的周轉時間在接下來數十年間又逐漸回升（到2018年約為35分鐘）。