A Southwest Airlines estudou as equipes de pit stop da NASCAR para operar uma malha de quatro aviões com três aviões

A Southwest Airlines tinha pouco mais de um ano de vida em 1972 e estava quase sem dinheiro: após registrar um prejuízo de US$ 1,6 milhão, a companhia vendeu um de seus quatro Boeing 737 para levantar caixa, deixando três aeronaves para cobrir a malha de voos planejada para quatro. A resposta padrão do setor à falta de aeronaves era a óbvia — comprar ou arrendar outro avião —, mas a Southwest não tinha dinheiro nem crédito para isso; segundo relatos, a companhia chegou a ter apenas US$ 143 em caixa em determinado momento daquele ano.

O turnaround em solo das companhias aéreas na época seguia mais ou menos o ritmo usado por todas as empresas: desembarque, limpeza, reabastecimento de suprimentos, abastecimento de combustível, embarque, algo em torno de uma hora por escala, tratado como um custo fixo inevitável de operar uma rota. Bill Franklin, vice-presidente de operações de solo da Southwest, tinha uma única alavanca a tentar em vez de um quarto avião — fazer os três aviões que a Southwest tinha passarem menos tempo parados.

Franklin estudou as equipes de pit stop da NASCAR, em que um carro é atendido por uma equipe que executa tarefas sobrepostas e coreografadas em segundos, em vez de uma pessoa trabalhando com uma lista de verificação, e redesenhou o turnaround no portão da Southwest da mesma forma: comissários de bordo esvaziando a cabine enquanto os passageiros desembarcavam, equipes de solo reabastecendo combustível e provisões simultaneamente em vez de sequencialmente, e o embarque começando antes de a limpeza terminar — comprimindo um turnaround padrão do setor de cerca de uma hora para aproximadamente dez minutos.

Substituiu o turnaround sequencial no portão por uma equipe de pit stop ao estilo da NASCAR, comprimindo uma hora para dez minutos, de modo que três aviões operassem uma malha de quatro aviões.

Uma hora no portão era capacidade desperdiçada, então reduzi-la recuperou horas de voo sem comprar um avião.

As equipes de pit stop da NASCAR mostraram que tarefas sobrepostas superam uma lista de verificação sequencial, permitindo um turnaround de dez minutos.

Turnarounds de dez minutos permitiram que três aviões produzissem as horas de voo de quatro, atendendo à malha sem capital.

A solução custou coordenação e treinamento, não dinheiro, que era tudo o que restava à Southwest.

Quando você não pode comprar mais capacidade, ataque o tempo ocioso entre os usos da capacidade que você tem.

O turnaround de dez minutos permitiu que as três aeronaves restantes da Southwest voassem a malha que a companhia havia montado para quatro, sem comprar um avião que não podia pagar — a própria Southwest atribui à inovação o mérito de ter salvado a empresa da falência em 1972, e a companhia seguiu expandindo-se para fora do Texas naquela década e registrou 47 anos consecutivos de lucratividade, uma sequência sem igual na indústria aérea dos EUA, antes que os tempos típicos de turnaround voltassem a subir ao longo das décadas seguintes (para cerca de 35 minutos em 2018) à medida que a frota e a malha de rotas cresceram.