사우스웨스트 항공, NASCAR 피트 크루를 연구해 항공기 3대로 4대 운항 일정을 소화하다

사우스웨스트 항공은 1972년 당시 창립한 지 겨우 1년 남짓이었고 자금이 거의 바닥난 상태였다. 160만 달러의 손실을 기록한 후, 항공사는 현금을 마련하기 위해 보유한 보잉 737 4대 중 1대를 매각했고, 4대 기준으로 짜인 운항 일정을 3대의 항공기로 감당해야 했다. 항공기 부족에 대한 업계의 표준 대응은 뻔한 것이었다. 즉, 다른 항공기를 사거나 임차하는 것이었다. 그러나 사우스웨스트에는 그럴 현금도 신용도 없었다. 한때 그해 은행 잔고가 143달러까지 떨어졌다고 전해진다.

당시 항공사 지상 회항은 모든 항공사가 쓰던 대략적인 속도로 진행됐다. 즉, 승객 하기, 청소, 물품 보충, 급유, 탑승까지 정류장당 1시간 정도였고, 이는 노선 운항의 피할 수 없는 고정 비용으로 여겨졌다. 사우스웨스트의 지상 운영 담당 부사장 빌 프랭클린에게는 네 번째 항공기 대신 시도할 수 있는 수단이 하나 남아 있었다. 바로 사우스웨스트가 보유한 3대의 항공기가 멈춰 있는 시간을 줄이는 것이었다.

프랭클린은 NASCAR 피트 크루를 연구했다. 그곳에서는 한 사람이 체크리스트를 하나씩 처리하는 대신, 팀이 겹치고 안무처럼 짜인 작업을 몇 초 만에 수행해 차량을 정비한다. 그는 사우스웨스트의 게이트 회항을 같은 방식으로 재설계했다. 승객이 내리는 동안 승무원이 객실을 정리하고, 지상 요원들이 순차적으로가 아니라 동시에 급유와 물품 보충을 하며, 청소가 끝나기 전에 탑승을 시작하는 방식이었다. 이로써 업계 표준인 약 1시간의 회항 시간을 약 10분으로 압축했다.

순차적인 게이트 회항을 NASCAR식 피트 크루로 대체해 1시간을 10분으로 압축함으로써, 항공기 3대로 4대 분량의 운항 일정을 소화했다.

게이트에서 보내는 1시간은 낭비되는 수용력이었기에, 이를 줄여 항공기를 사지 않고도 운항 시간을 확보했다.

NASCAR 피트 크루는 겹치는 작업이 순차적 체크리스트보다 우수하다는 것을 보여주었고, 이를 통해 10분 회항이 가능해졌다.

10분 회항으로 3대의 항공기가 4대의 운항 시간을 만들어내어 자본 투입 없이 일정을 맞출 수 있었다.

이 해결책은 현금이 아니라 조정과 훈련을 비용으로 요구했는데, 그것이 바로 사우스웨스트에 남아 있던 전부였다.

수용력을 더 살 수 없을 때는, 보유한 수용력이 사용과 사용 사이에 노는 시간을 공략하라.

10분 회항 덕분에 사우스웨스트의 남은 항공기 3대는 감당할 수 없는 항공기를 사지 않고도 4대 기준으로 짜인 운항 일정을 소화할 수 있었다. 사우스웨스트는 이 혁신이 1972년 회사를 파산 위기에서 구했다고 자평하며, 이후 10년 안에 텍사스 밖으로 확장했고 미국 항공업계에서 유례없는 47년 연속 흑자를 기록했다. 다만 이후 수십 년간 기단과 노선망이 성장하면서 회항 시간은 다시 늘어나 2018년에는 약 35분에 이르렀다.