デルタ航空は勘に頼る運賃担当者をソフトウェアに置き換え、すべての座席をデータで価格設定した

航空史の大半において、米国の航空運賃は連邦政府によって設定されていた——1週間前でも2か月前でも同じ、石に刻まれたような価格だった。1980年代に議会は航空会社に好きな価格を課すよう命じ、価格設定は混乱に陥った。デルタ航空では、ボブ・クロスが新たな世界で会社が年間数億ドルを失っているのを目の当たりにし、その理由を探ろうと、黄色いリーガルパッドを持って歩き回り、人々に何をしているか、何を変えたいかを尋ねた。

彼は混乱の核心を見つけた。デルタのすべての便のすべての座席の価格を設定する、およそ50人の人々が「予約ビルの文字通り地下で」働いていた。ある担当者は彼に自分の論理を説明した——2週間後に出発する便で座席がほんの数席しか売れていなければ、割引席を増やすべきだ——というものだったが、それはクロスがいつも利用していたアトランタ–ワシントンD.C.路線で、彼はそこが遅くに予約して正規運賃を払う弁護士やロビイストでいっぱいであることを知っていた。「すべてが非常に、非常に手作業で、非常に、非常に主観的でした」とクロスは語った。「金を失っていたのも無理はありません」。

クロスはデルタの経営陣を説得し、ある一人の勘ではなく需要に基づいて価格を変えるためにコードを書きデータを処理するソフトウェアに数百万ドルを投資させた。それは功を奏した。会社は損失から脱して利益を上げ始め、クロスはこの新しい分野の寵児となり、ダイナミックプライシングはホテルチェーン、クルーズライン、野球の試合、ブロードウェイ、アマゾンへと広がった。

同社の運賃はすでに地下で50人によって——勘で——設定されていた。彼らの勘を予約データに置き換えたことが、発明のすべてだった。

規制緩和は、訓練を受けた人間でさえうまくこなせないほど価格設定の意思決定を増やしたが、デルタは古い手作業のデスクをそのまま残していた。

そのデスクはすでに集中化されていた——50人、一部屋——ので、ソフトウェアには千人の散在する事務員ではなく、置き換えるべき明確な一点があった。

失敗は年間数億ドルという総損失に現れており、それが技術提案に切迫感を与えた。

クロスはソフトウェアを処方する前にプロセスを診断した。インタビューによって、データがまさに属すべき場所で直感が働いていることが判明したのだ。

価格設定の意思決定が1日に千回も直感で行われるとき、最も早い勝利はより賢いアナリストではなく、プロセスがすでに集中化されていることに気づき、そこにデータを与えることだ。

デルタは新しい価格設定システムの下で利益を上げ始め、クロスはホテルチェーンやクルーズラインがダイナミックプライシングを導入するのを支援するために去った。2015年にNPRの『プラネット・マネー』でこの話が語られた時点では、野球の試合、一部のブロードウェイ公演、アマゾンで買うあらゆるものの価格が絶えず変化しており、クロスは食料品店が次のフロンティアになると予測し、デジタル画面によってバナナの残り賞味期限が縮むにつれてその価格が下がるようになるだろうと述べた。