델타는 직관에 의존하던 운임 담당자들을 소프트웨어로 대체하고 모든 좌석의 가격을 데이터로 책정했다

항공 역사의 대부분 동안, 미국 항공 운임은 연방 정부가 정했다 — 일주일 전에 예약하든 두 달 전에 예약하든 똑같은, 돌에 새겨진 가격표였다. 1980년대에 의회는 항공사들에게 원하는 대로 요금을 받으라고 했고, 가격 책정은 혼란으로 빠져들었다. 델타에서 밥 크로스는 새로운 세상에서 회사가 매년 수억 달러의 손실을 보고 있는 것을 발견하고 그 이유를 찾아 나섰으며, 노란 법률 메모지를 들고 다니며 사람들에게 무엇을 하는지, 무엇을 바꾸고 싶은지 물었다.

그는 혼란의 핵심을 발견했다: 대략 50명의 사람들이 '말 그대로 예약 건물의 지하실에서' 델타의 모든 항공편 모든 좌석의 가격을 정하고 있었다. 한 담당자는 그에게 자신의 논리를 설명했다 — 2주 후 출발하는 항공편에 좌석이 몇 개 팔리지 않았다면 할인 좌석을 더 늘려야 한다는 것이었다 — 크로스가 항상 타던 애틀랜타–워싱턴 노선에서, 그는 그 노선이 늦게 예약하고 정가를 내는 변호사와 로비스트들로 가득하다는 것을 알고 있었다. '그것은 모두 매우, 매우 수작업이고 매우, 매우 주관적이었습니다,'라고 크로스는 말했다. '우리가 돈을 잃은 것도 당연합니다.'

크로스는 델타 경영진을 설득해 한 사람의 직감이 아니라 수요에 따라 가격을 바꾸는 코드를 작성하고 데이터를 처리하는 소프트웨어에 수백만 달러를 투자하게 했다. 그것은 효과가 있었다: 회사는 손실에서 벗어나 이익을 내기 시작했고, 크로스는 새로운 분야의 핫샷이 되었으며, 동적 가격 책정은 호텔 체인, 크루즈 선사, 야구 경기, 브로드웨이, 아마존으로 퍼졌다.

회사의 운임은 이미 지하실에 있는 50명에 의해 — 직감으로 — 정해지고 있었다. 그들의 직감을 예약 데이터로 대체한 것이 바로 그 발명품 전체였다.

규제 완화는 훈련된 인간조차 잘 해내기 어려울 만큼 가격 결정을 폭증시켰지만, 델타는 옛 수작업 데스크를 그대로 두었다.

그 데스크는 이미 중앙화되어 있었다 — 50명, 한 방 — 그래서 소프트웨어가 흩어진 수천 명의 사무원 대신 대체할 명확한 지점이 있었다.

실패는 연간 수억 달러의 총체적 손실로 드러났고, 이것이 기술 제안에 긴박감을 주었다.

크로스는 소프트웨어를 처방하기 전에 프로세스를 진단했다: 인터뷰를 통해 데이터가 있어야 할 바로 그 자리에서 직감이 작동하고 있음을 발견했다.

가격 결정이 하루에 수천 번 직감으로 이루어질 때, 가장 빠른 성과는 더 영리한 분석가가 아니라 — 프로세스가 이미 중앙화되어 있음을 알아차리고 그것에 데이터를 주는 것이다.

델타는 새로운 가격 시스템 아래에서 이익을 내기 시작했고, 크로스는 떠나 호텔 체인과 크루즈 선사들이 동적 가격 책정을 도입하도록 도왔다. 2015년 NPR의 플래닛 머니에서 이 이야기가 전해질 무렵, 가격은 야구 경기, 일부 브로드웨이 공연, 아마존에서 사는 모든 것에 대해 끊임없이 바뀌고 있었다 — 그리고 크로스는 식료품점이 다음 개척지가 될 것이라고 예측했는데, 디지털 화면 덕분에 바나나의 남은 유통기한이 줄어들수록 그 가격이 떨어질 수 있게 될 것이라고 했다.