達美航空以軟體取代憑感覺定價的票務人員，讓每個座位都依數據定價

在航空史的大部分時間裡，美國機票價格由聯邦政府決定——價格如刻在石上，無論你是一週前還是兩個月前訂票，價錢都一樣。1980年代，國會告訴航空公司可以自行定價，定價於是陷入混亂。在達美航空，Bob Cross 發現公司在這個新世界裡每年虧損數億美元，於是著手尋找原因，拿著黃色橫線筆記本四處走動，詢問人們在做什麼、又會想改變什麼。

他找到了混亂的核心：大約50人「就位在訂位大樓的地下室裡」，為達美每一班機的每一個座位設定價格。一位票務人員向他說明自己的邏輯——一班兩週後起飛、只賣出少數座位的航班，就該多放些折扣座位——而這是在 Cross 經常搭乘的亞特蘭大—華盛頓航線上，他知道那條航線滿是律師和說客，他們訂票訂得晚，且付全額票價。「這一切非常、非常人工，也非常、非常主觀，」Cross 說。「難怪我們在虧錢。」

Cross 說服達美高層投入數百萬美元於軟體，由軟體撰寫程式碼並處理數據，依據需求而非某個人的直覺來改變價格。這招奏效：公司擺脫虧損，開始獲利，Cross 成為這個新領域的紅人，動態定價也擴散到連鎖飯店、郵輪公司、棒球賽、百老匯和亞馬遜。

該公司的票價原本是由地下室裡的50人憑本能設定的。以訂位數據取代他們的直覺，就是整項發明。

解除管制讓定價決策的數量暴增，遠超即使是受過訓練的人類所能妥善處理的範圍，但達美仍保留舊有的人工票價部門。

這個部門本來就已集中化——50人、一個房間——因此軟體有一個乾淨的單一據點可以取代，而不是上千名分散各處的職員。

失敗清楚顯現在每年數億美元的整體虧損上，這讓推銷這項技術有了迫切性。

Cross 先診斷流程，才開出軟體這帖藥方：訪談發現，直覺運作的地方，正是數據該發揮作用的地方。

當一項定價決策每天被憑直覺做出上千次，最快的致勝之道不是找更聰明的分析師——而是察覺這個流程本來就已集中化，然後把數據交給它。

達美航空在新的定價系統下開始獲利，Cross 則離開公司，協助連鎖飯店和郵輪公司採用動態定價。2015年這個故事在 NPR 的 Planet Money 節目播出時，棒球賽、部分百老匯演出以及亞馬遜上購買的任何東西，價格都在不斷變動——而 Cross 預測雜貨店會是下一個前沿，數位螢幕將讓香蕉的價格隨著剩餘保存期限縮短而下降。