Delta a remplacé ses agents tarifaires à l'intuition par un logiciel et fixé le prix de chaque siège en fonction des données

Pendant la majeure partie de l'histoire de l'aviation, les tarifs aériens américains étaient fixés par le gouvernement fédéral — un prix gravé dans le marbre, identique que l'on réserve une semaine ou deux mois à l'avance. Dans les années 1980, le Congrès a autorisé les compagnies aériennes à facturer ce qu'elles voulaient, et la tarification a sombré dans le chaos. Chez Delta, Bob Cross a constaté que l'entreprise perdait des centaines de millions de dollars par an dans ce nouveau monde et a cherché à comprendre pourquoi, se promenant avec un bloc-notes jaune pour demander aux gens ce qu'ils faisaient et ce qu'ils changeraient.

Il a trouvé le cœur du chaos : une cinquantaine de personnes « littéralement au sous-sol du bâtiment des réservations », qui fixaient le prix de chaque siège de chaque vol Delta. Un agent lui a expliqué sa logique — un vol partant dans deux semaines avec seulement une poignée de sièges vendus signifiait plus de sièges à tarif réduit — sur la liaison Atlanta–Washington que Cross empruntait tout le temps, et qu'il savait pleine d'avocats et de lobbyistes qui réservaient tard et payaient le plein tarif. « Tout était très, très manuel et très, très subjectif », a déclaré Cross. « Pas étonnant que nous perdions de l'argent. »

Cross a convaincu la direction de Delta d'investir des millions dans un logiciel qui écrivait du code et traitait des données pour modifier les prix en fonction de la demande plutôt que de l'intuition d'un seul homme. Cela a fonctionné : l'entreprise est sortie de ses pertes et a commencé à réaliser des bénéfices, Cross est devenu une star du nouveau domaine, et la tarification dynamique s'est étendue aux chaînes hôtelières, aux compagnies de croisière, aux matchs de baseball, à Broadway et à Amazon.

Les tarifs de l'entreprise étaient déjà fixés par 50 personnes dans un sous-sol — à l'instinct. Remplacer leurs intuitions par des données de réservation constituait toute l'invention.

La déréglementation a multiplié les décisions tarifaires au-delà de ce que même des humains formés pouvaient bien faire, mais Delta a conservé l'ancien service manuel en place.

Le service était déjà centralisé — 50 personnes, une seule salle — de sorte que le logiciel avait un point de remplacement net plutôt qu'un millier d'employés dispersés.

L'échec était visible dans des pertes globales de centaines de millions par an, ce qui a donné son urgence à l'argument technologique.

Cross a diagnostiqué le processus avant de prescrire le logiciel : les entretiens ont révélé que l'intuition opérait exactement là où les données auraient dû être.

Lorsqu'une décision tarifaire est prise mille fois par jour à l'intuition, le gain le plus rapide n'est pas un analyste plus habile — c'est de remarquer que le processus est déjà centralisé et de lui fournir des données.

Delta a commencé à réaliser des bénéfices sous le nouveau système de tarification, et Cross est parti aider des chaînes hôtelières et des compagnies de croisière à adopter la tarification dynamique. Au moment où l'histoire a été racontée dans l'émission Planet Money de NPR en 2015, les prix changeaient constamment pour les matchs de baseball, certains spectacles de Broadway et tout ce qui s'achetait sur Amazon — et Cross prédisait que les supermarchés seraient la prochaine frontière, avec des écrans numériques permettant au prix des bananes de baisser à mesure que leur durée de conservation restante diminuait.