Durante la mayor parte de la historia de la aviación, las tarifas aéreas en Estados Unidos las fijaba el gobierno federal: un precio grabado en piedra, el mismo tanto si se reservaba con una semana como con dos meses de antelación. En la década de 1980, el Congreso dijo a las aerolíneas que cobraran lo que quisieran, y la fijación de precios cayó en el caos. En Delta, Bob Cross descubrió que la compañía perdía cientos de millones de dólares al año en el nuevo contexto y se puso a buscar la causa, recorriendo las oficinas con un bloc de notas amarillo y preguntando a la gente qué hacía y qué cambiaría.
Encontró el núcleo del caos: unas 50 personas «literalmente en el sótano del edificio de reservas», fijando el precio de cada asiento de cada vuelo de Delta. Un agente le explicó su lógica —un vuelo que salía en dos semanas con solo un puñado de asientos vendidos significaba más asientos con descuento— en la ruta Atlanta–DC que Cross volaba todo el tiempo, y que él sabía que estaba llena de abogados y lobistas que reservaban tarde y pagaban tarifa completa. «Todo era muy, muy manual y muy, muy subjetivo», dijo Cross. «No me extraña que perdiéramos dinero».
Cross convenció a la dirección de Delta para que invirtiera millones en software que escribía código y analizaba datos para cambiar los precios según la demanda en lugar de según la corazonada de una persona. Funcionó: la compañía salió de sus pérdidas y empezó a obtener beneficios, Cross se convirtió en una figura destacada del nuevo campo, y la fijación dinámica de precios se extendió a cadenas hoteleras, navieras de cruceros, partidos de béisbol, Broadway y Amazon.
Las tarifas de la empresa ya las fijaban 50 personas en un sótano, por instinto. Sustituir sus corazonadas por datos de reservas fue todo el invento.
La desregulación multiplicó las decisiones de precios más allá de lo que incluso los humanos capacitados podían hacer bien, pero Delta mantuvo en su sitio el antiguo departamento manual.
El departamento ya estaba centralizado —50 personas, una sala—, así que el software tenía un punto limpio que sustituir en lugar de mil empleados dispersos.
El fallo era visible en las pérdidas agregadas de cientos de millones al año, lo que dio urgencia a la propuesta tecnológica.
Cross diagnosticó el proceso antes de recetar software: las entrevistas descubrieron la intuición operando exactamente donde correspondían los datos.
Cuando una decisión de precios se toma mil veces al día por intuición, la victoria más rápida no es un analista más listo, sino darse cuenta de que el proceso ya está centralizado y darle datos.
Delta empezó a obtener beneficios con el nuevo sistema de precios, y Cross se marchó para ayudar a cadenas hoteleras y navieras de cruceros a adoptar la fijación dinámica de precios. Cuando la historia se contó en Planet Money de NPR en 2015, los precios cambiaban constantemente en partidos de béisbol, algunos espectáculos de Broadway y cualquier cosa comprada en Amazon, y Cross predijo que los supermercados serían la siguiente frontera, con pantallas digitales que permitirían que el precio de los plátanos bajara a medida que disminuyera su vida útil restante.
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Las fuentes
- With Fares Constantly In Flux, Price Tags May Be On Their Way Out NPR (Planet Money) · npr.org ·