雙童塑膠開除沃爾瑪與Dollar Tree，轉向小買家銷售

雙童是一家創立於浙江義烏的塑膠吸管製造商，在1990年代末至2000年代初靠著拿下西方大型零售商的訂單而成長，其中包括沃爾瑪與Dollar Tree——這正是大多數中國小型出口商追逐的招牌客戶。帳面上，這家工廠蒸蒸日上：產能不斷擴張，以滿足這些零售商要求的數量。實際上，利潤率卻講述了另一個故事。

到了2000年代初，雙童的產量比以往任何時候都大，利潤卻比以往任何時候都低，陷入製造商靠服務零售巨頭來擴張時常見的陷阱：看起來最像成功的客戶關係，也正是對底線傷害最大的那一個，而進一步擴大這段關係只會讓擠壓更加緊縮。

開除了沃爾瑪與Dollar Tree，透過阿里巴巴賣給數千名小買家，以少數幾個強勢客戶換來許多沒有議價能力的客戶，將利潤率恢復到20%。

大買家利用數量把價格壓到接近成本。

小買家個別缺乏議價能力，因此由雙童定價。

阿里巴巴的平台讓雙童能以低成本觸及數千名小買家。

多元化的客戶基礎意味著沒有單一客戶能威脅營收。

當客戶的數量讓它對你擁有定價權時，那段關係的利潤貢獻可能是負的；應刻意轉向許多無法主宰條件的小買家，以實現多元化。

雙童的客戶基礎成長到超過20,000名有記錄的買家，銷售額大致以50比50的比例分佈於國內與出口市場，而非集中在少數幾個外國零售客戶身上。淨利潤率回升到約20%，相較於大型連鎖零售商關係所留下的近乎零利潤率，這是戲劇性的反彈。