Shuangtong Plastics entließ Walmart und Dollar Tree, um an kleine Käufer zu verkaufen

Shuangtong, ein Hersteller von Plastikstrohhalmen mit Sitz in Yiwu, Zhejiang, wuchs in den späten 1990er und frühen 2000er Jahren, indem das Unternehmen Aufträge von großen westlichen Einzelhändlern gewann, darunter Walmart und Dollar Tree – genau die Art von Prestigekunden, die die meisten kleinen chinesischen Exporteure anstrebten. Auf dem Papier florierte die Fabrik: Die Produktionskapazität wurde ständig erweitert, um die von diesen Einzelhändlern geforderte Menge zu erfüllen. In der Praxis erzählten die Margen eine andere Geschichte.

In den frühen 2000er Jahren war Shuangtong nach Volumen größer als je zuvor und weniger profitabel als je zuvor, gefangen in einer Falle, die Herstellern gemeinsam ist, die durch die Bedienung von Einzelhandelsriesen skalieren: Die Kundenbeziehung, die am meisten nach Erfolg aussieht, ist auch diejenige, die der Gewinnspanne am meisten schadet, und ein weiteres Wachstum dieser Beziehung verschärft den Druck nur.

Walmart und Dollar Tree wurden entlassen, über Alibaba wurde an Tausende kleine Käufer verkauft, wobei einige wenige mächtige Kunden gegen viele eingetauscht wurden, die keine Verhandlungsmacht hatten, und die Margen wurden auf 20 % wiederhergestellt.

Große Käufer nutzten ihr Volumen, um die Preise bis nahe an die Kosten zu drücken.

Kleine Käufer haben einzeln keine Verhandlungsmacht, daher setzte Shuangtong die Preise.

Die Plattform von Alibaba ermöglichte es Shuangtong, Tausende kleine Käufer kostengünstig zu erreichen.

Die diversifizierte Basis bedeutete, dass kein einzelner Kunde den Umsatz bedrohen konnte.

Wenn das Volumen eines Kunden ihm Preissetzungsmacht über Sie verleiht, kann der Gewinnbeitrag dieser Beziehung negativ sein; diversifizieren Sie bewusst auf viele kleine Käufer, die keine Bedingungen diktieren können.

Shuangtongs Kundenbasis wuchs auf mehr als 20.000 dokumentierte Käufer, wobei sich der Umsatz ungefähr 50 zu 50 zwischen Inlands- und Exportmärkten aufteilte, statt auf eine Handvoll ausländischer Einzelhandelskunden konzentriert zu sein. Die Nettomargen erholten sich auf rund 20 %, ein dramatischer Aufschwung gegenüber den Margen nahe null, die die Beziehungen zu den großen Einzelhandelsketten dem Unternehmen hinterlassen hatten.