Taco Bell plante Schichten mit OR und sparte über 53 Millionen US-Dollar an Arbeitskosten.

1988 führte Taco Bell ein Wertmenü und kostenlose Getränkenachfüllungen ein, was den Kundenverkehr erhöhte und ein kostengünstigeres, effizienteres Betriebsmodell erforderte.

Das Unternehmen baute ein integriertes Arbeitskräftemanagementsystem auf: Prognose zur Vorhersage der Kundenankünfte, Simulation zur Ermittlung des Personalbedarfs einer Filiale und Optimierung zur Schichtplanung und Personaleinteilung mit dem Ziel minimaler Lohnkosten.

In rund 6.490 US-Standorten mit etwa 4,6 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz sparten die Modelle bis 1997 über 53 Millionen US-Dollar an Arbeitskosten.

Nachfrageprognose und Personaleinsatzplanung in einem Modell vereinen

Ein Wertmenü erhöhte Kundenverkehr und Arbeitskosten gleichermaßen

Ankünfte prognostizieren, um zu wissen, wann die Filiale Personal braucht

Simulation legte das Servicelevel fest, das eine Filiale erreichen sollte

Optimierung teilte Personal zu minimalen Lohnkosten ein

Wenn ein strategischer Schritt das Volumen erhöht, muss der Personalplan um den prognostizierten Kundenverkehr herum neu aufgebaut werden; die Integration von Prognose, Simulation und Optimierung steuert die Kosten, ohne den Service zu senken.

Das Arbeitskräftemanagementsystem wurde zum Modell, mit dem Taco Bell landesweit seine Wertstrategie profitabel hielt, und gilt als klassischer Fall angewandter OR für den Personaleinsatz.