Shuangtong Plastics demitiu Walmart e Dollar Tree para vender a pequenos compradores

A Shuangtong, fabricante de canudos plásticos fundada em Yiwu, Zhejiang, cresceu no final dos anos 1990 e início dos anos 2000 conquistando pedidos de grandes varejistas ocidentais, incluindo Walmart e Dollar Tree — exatamente o tipo de conta de destaque que a maioria dos pequenos exportadores chineses buscava. No papel, a fábrica prosperava: a capacidade de produção não parava de se expandir para atender ao volume que esses varejistas exigiam. Na prática, as margens contavam outra história.

No início dos anos 2000, a Shuangtong era maior em volume do que jamais fora e menos lucrativa do que jamais fora, presa em uma armadilha comum aos fabricantes que crescem atendendo gigantes do varejo: a relação com o cliente que mais parece sucesso é também a que mais prejudica o resultado final, e ampliar ainda mais essa relação só aperta o cerco.

Demitiu Walmart e Dollar Tree, passou a vender a milhares de pequenos compradores via Alibaba, trocando alguns poucos clientes poderosos por muitos que não tinham poder de barganha, e restaurou as margens para 20%.

Os grandes compradores usavam o volume para forçar os preços para baixo, até perto do custo.

Os pequenos compradores, individualmente, não têm poder de barganha, então a Shuangtong definia os preços.

A plataforma da Alibaba permitia que a Shuangtong alcançasse milhares de pequenos compradores a baixo custo.

A base diversificada significava que nenhum cliente isolado podia ameaçar a receita.

Quando o volume de um cliente lhe confere poder de precificação sobre você, a contribuição desse relacionamento para o lucro pode ser negativa; diversifique deliberadamente para muitos pequenos compradores que não podem ditar os termos.

A base de clientes da Shuangtong cresceu para mais de 20.000 compradores documentados, com as vendas divididas aproximadamente 50-50 entre o mercado interno e o de exportação, em vez de concentradas em um punhado de contas varejistas estrangeiras. As margens líquidas se recuperaram para cerca de 20%, uma recuperação dramática em relação às margens quase nulas que os relacionamentos com as grandes redes haviam deixado à empresa.