双童塑料、ウォルマートとダラーツリーを切って中小バイヤーに販売

浙江省義烏で創業したプラスチックストロー製造業者の双童は、1990年代後半から2000年代初頭にかけて、ウォルマートやダラーツリーを含む主要な欧米小売業者から受注を獲得して成長した。これは、多くの中国の中小輸出業者が追い求める、まさに花形の取引先だった。表面上、工場は順調に成長しているように見えた。これらの小売業者が求める量に応えるため、生産能力は拡大し続けた。しかし実際には、利益率は別の現実を物語っていた。

2000年代初頭までに、双童は量ではかつてないほど大きくなり、同時にかつてないほど収益性が低くなっていた。小売大手にサービスを提供することで規模を拡大する製造業者に共通する罠にはまっていた。成功のように見える顧客関係こそが、収益に最も打撃を与えている関係であり、その関係をさらに拡大しても、圧迫が強まるだけだった。

ウォルマートとダラーツリーを切り、アリババ経由で数千の中小バイヤーに販売し、少数の強力な顧客を、交渉力を持たない多数の顧客と交換し、利益率を20%に回復させた。

大手バイヤーは量を武器に価格をほぼ原価まで引き下げさせた。

中小バイヤーは個々には交渉力を持たないため、双童が価格を設定できた。

アリババのプラットフォームにより、双童は数千の中小バイヤーに低コストでリーチできた。

顧客基盤の多様化により、単一の顧客が売上を脅かすことはなくなった。

ある顧客の取引量が自分に対する価格決定力をもたらす場合、その関係の利益貢献はマイナスである可能性がある。条件を押し付けられない多数の中小バイヤーへ意図的に多様化すべきだ。

双童の顧客基盤は2万社以上の記録されたバイヤーに拡大し、売上は少数の海外小売取引先に集中するのではなく、国内市場と輸出市場でほぼ50対50に分かれた。純利益率は約20%に回復し、大型量販店との関係がもたらしたほぼゼロの利益率からの劇的な回復となった。