솽퉁 플라스틱, 월마트와 달러트리를 해고하고 소규모 구매자들에게 판매하다

저장성 이우에서 설립된 플라스틱 빨대 제조업체 솽퉁은 1990년대 후반과 2000년대 초반에 월마트와 달러트리를 포함한 주요 서구 소매업체들로부터 주문을 받아내며 성장했다. 이는 대부분의 중국 소규모 수출업체들이 쫓던 바로 그런 대표적인 거래처였다. 서류상으로 공장은 번창하고 있었다. 이들 소매업체가 요구하는 물량을 맞추기 위해 생산 능력은 계속 확장되었다. 그러나 실제로 마진은 다른 이야기를 들려주었다.

2000년대 초반까지 솽퉁은 물량 면에서 그 어느 때보다 커졌지만 수익성은 그 어느 때보다 낮아졌다. 소매 거대 기업에 납품하며 규모를 키우는 제조업체들이 흔히 빠지는 함정에 갇힌 것이다. 가장 성공처럼 보이는 고객 관계가 동시에 손익에 가장 큰 타격을 주는 관계이며, 그 관계를 더 키울수록 압박만 더 조여질 뿐이었다.

월마트와 달러트리를 해고하고 알리바바를 통해 수천 명의 소규모 구매자들에게 판매하여, 몇몇 강력한 고객을 협상력이 없는 다수의 고객으로 바꾸고 마진을 20%로 회복시켰다.

대형 구매자들은 물량을 이용해 가격을 원가에 가깝게 끌어내렸다.

소규모 구매자들은 개별적으로 협상력이 부족하므로 솽퉁이 가격을 정했다.

알리바바의 플랫폼은 솽퉁이 수천 명의 소규모 구매자들에게 저렴하게 접근할 수 있게 해주었다.

다변화된 고객 기반은 단일 고객이 매출을 위협할 수 없음을 의미했다.

고객의 물량이 당신에 대한 가격 결정력을 부여한다면, 그 관계의 이익 기여도는 마이너스일 수 있다. 조건을 좌우할 수 없는 다수의 소규모 구매자들로 의도적으로 다변화하라.

솽퉁의 고객 기반은 2만 명 이상의 문서화된 구매자로 성장했으며, 매출은 소수의 해외 소매 거래처에 집중되는 대신 국내와 수출 시장 간에 대략 50 대 50으로 나뉘었다. 순마진은 약 20%로 회복되었는데, 이는 대형 유통업체와의 관계가 회사에 남긴 거의 0에 가까운 마진에서 극적인 반등이었다.