A Gyomu Super, da Kobe Bussan, lucra mais que os supermercados ao vender no atacado para suas próprias lojas

A Kobe Bussan opera a rede japonesa Gyomu Super (supermercado de negócios), com mais de 1.100 lojas que vendem embalagens em tamanho para restaurantes a preços com desconto. O presidente Hirokazu Numata diz que o modelo foi a resposta de seu pai para competir com as grandes redes no poder de compra de marcas nacionais: essa batalha era impossível de vencer, então a família passou a produzir seus próprios produtos.

O mecanismo é um híbrido de atacado e varejo: quase todas as lojas pertencem a franqueados, e a Kobe Bussan vende a eles como atacadista de alimentos — produtos de marca própria de 27 fábricas próprias, além de importações diretas, cerca de metade vindas da China e deliberadamente distribuídas entre países para hedgear o risco de safras. Os ativos de lojas próprias quase não aparecem no balanço; os ativos tangíveis são, em sua maioria, fábricas e logística.

O resultado é uma estrutura de custos incomum: alto custo dos produtos vendidos, despesas de vendas e administrativas muito baixas, um balanço praticamente sem dívidas e margens operacionais cerca do dobro da média do setor supermercadista, de 2–3%. No ano fiscal de 2025, a receita chegou a ¥551,7 bilhões (+8,6%), com lucro líquido de ¥31,8 bilhões (+48,7%), ambos recordes; a participação da marca própria foi de 34,2%.

Venda para seus próprios franqueados; transforme a vitrine em um canal

Os franqueados são donos das lojas, então a expansão exige pouco capital da empresa.

Fábricas próprias e importações diretas tornam os preços da marca própria imbatíveis pelos concorrentes.

Vender no atacado para as lojas acrescenta uma camada de margem sobre a demanda do varejo.

O baixo custo operacional das lojas mantém as despesas de venda mínimas e os lucros em máximas recordes.

Quando você não pode vencer pela escala, mude onde a margem é gerada: seja dono da produção e da camada de atacado, transfira os custos das lojas para os franqueados e deixe o volume do varejo alimentar um negócio de manufatura.

A inflação e a frugalidade impulsionaram resultados recordes até 2025 — receita de ¥551,7 bilhões e lucro líquido de ¥31,8 bilhões, ambos máximas históricas — e a empresa tem como meta ¥1 trilhão em vendas, com um índice de marca própria de 37%. Ela continua adicionando lojas e formatos de food service; o modelo é resistente à cópia porque os concorrentes não têm as fábricas nem o canal de atacado.