首爾停止按乘客數補貼公車，票價爭奪戰隨之消失

2004年之前，首爾的公車由民營公司經營，票款收入歸公司所有——這使得同一站牌下的每一輛公車都成為其他公車的競爭對手。這種誘因結構所產生的結果，正是它所獎勵的行為：司機爭相搶先載到乘客、危險駕駛與高事故率、獲利路線供過於求、虧損路線毫無服務，而隨著地鐵搶走乘客，各公司也逐步走向破產。服務品質成了搶票款競賽下的剩餘產物。

傳統的矯正辦法——更嚴格的執法、路線特許、逐家補貼虧損——都讓核心誘因原封不動：收入來自票箱，因此行為便以票箱為優化目標。

2004年7月1日，首爾一舉重新設計了「誰為何種成果獲得報酬」：市府統籌所有票款收入，並依業者實際提供的服務——在其簽約路線上按標準行駛的公里數——付費，而非依載運的乘客數付費，所有權維持民營，營運則準公共化。由於收入與載客量脫鉤，整套改革得以落實執行：路線重整為幹線與接駁線，並設置中央公車專用道；票價透過T-money智慧卡與地鐵完全整合（轉乘免費）；服務則依路網需求而非獲利性來分配。

統籌所有票款收入，並依按標準行駛的服務公里數而非乘客數支付業者，因此票價爭奪戰再無獎賞，遵守規範本身成了收入來源。

按乘客數付費，使搶客成為獲取收入的直接途徑，於是安全法規與業者的荷包相互牴觸。

統籌票款並按服務公里數付費，使遵守規範成為收入來源，讓業者與路網利益一致。

由於收入與載客量脫鉤，免費轉乘與接駁路線變得可負擔，改善了系統設計。

這項改革要求稽核服務標準，首爾以GPS與智慧卡資料執行，使標準得以真正落實。

當代理人追逐收入時，就改變收入所獎勵的對象：依按標準提供的服務付費，而非依銷售付費，從根本杜絕病態的競逐。

公車事故大幅下降，中央專用道路線的車速大幅提升，載客量與滿意度雙雙上升——代價是固定的營運補貼（初期每年約2.7億美元）。此案成為總成本公車改革的參考案例——經聯合國人居署與世界銀行研究，並被亞洲與拉丁美洲各地城市大致仿效。