代頓保險絲工廠按最慢工人的產量而非最快者支付工頭薪酬

0.0005 吋。願意一試的候選人所在多有。問題出在他們踏上廠房之後：從未見過機器的新進員工第一次看到機器便嚇得僵住，廠務經理查爾斯·卡本特（Charles Carpenter）看著最認真的新人也崩潰哭泣，而不願嘗試工作。

當時的標準補救辦法——文章以造船業作為明顯的失敗案例——是把生手直接送上生產線，讓他們向附近的人學習，適者生存。這種做法在此雙重失敗：工頭按其所屬團體的總產量計酬，因此有充分誘因直接解僱動作慢或驚恐的工人，而不願損失生產時間去指導她；而留下來的未受訓新人也學到鄰近工人的壞習慣，推高了廢品率。

以女性指導員進行隔離訓練，破除「我永遠做不到」的念頭；並按團體平均產量支付工頭薪酬，使他們指導學習慢的人，而非開除他們。

看到女性已經在操作機器，在教學開始前就破除了「我永遠做不到」的信念。

按團體平均產量支付工頭薪酬，會讓落後者拖累自己的獎金，因此把她指導上來成為提高薪酬的最快途徑。

心情較平靜的受訓者對有誘因的工頭而言更容易帶到應有水準，因此這兩項措施相輔相成。

移除工頭的解僱權，就移除了輕易淘汰的選項，迫使他們與落後者互動。

當有能力的招募對象因畏懼而退出時，要同時修正恐懼的觸發因素與主管的誘因結構，而不只是增加訓練。

在一項公差為 56 點的鋁製保險絲本體作業中，31 名女性在 1916 年 1 月平均每小時生產 8 件，在訓練部門開設後四週內提升到每小時超過 25 件，待培訓管道成熟後更提升到每小時超過 55 件——增幅將近七倍。在約有 2,000 名工人的裝配部門，兩家受聘估算工廠產能上限的獨立工程公司估計，兩班制下每天可生產 15,000 個完整保險絲；受訓的女性裝配工在單一班次內就達到每天 38,000 個，超過外部專家認為整座工廠所能生產的兩倍以上。